Как заставить подчиненных выполнять требования руководителя

Как заставить подчиненных выполнять требования руководителя

Почему приказы не выполняются

«Какими бы иллюзиями власти ни тешил себя доминант, а это подчиненный определяет, насколько далеко что зайдет и где остановится». Лорел Гамильтон

За день руководитель отдает десятки, а иногда и сотни приказов. Чем руководитель выше, тем дороже обходится организации их невыполнение. Но часто у руководителей не получается заставить подчиненных слушаться лишь потому, что они не придают значения правильной и четкой формулировке своих требований. Если обобщить практику, можно выделить следующие типичные причины невыполнения приказов:
1. Не понимание требований. Одни и те же слова разными людьми могут быть восприняты по-разному. Для того чтобы избежать этого надо учитывать:
• логичность изложения;
• уровень образования;
• уровень интеллекта;
• особенности профессионального языка;
• концентрированность внимания и т.д.
Некоторые подчиненные делают вид, что не понимают сути приказаний, а другие действительно не могут вникнуть в требования. Задача руководителя – четко разобраться в ситуации и суметь заставить подчиненных слушаться.

2. Неконкретные требования и как следствие – их непринятие. То есть суть приказа понятна, но подчиненный не разделяет позицию начальника, а потому саботирует выполнение его требований. Иногда он говорит об этом открыто, и тогда руководитель допускает еще одну ошибку – начинает ему доказывать пользу этих требований. Но проблема в том, что сотрудник не видит в этом деле пользы для себя, а польза для компании его далеко не всегда интересует. Искусство приказывать лежит в понимании и управлении выгодами, которые ищет для себя сотрудник.
Поэтому надо разобраться, почему сотрудник не принимает требований руководителя: из-за несогласия со стратегией развития компании или из-за личных интересов. Лишь воздействуя на внутренние причины, можно заставить подчиненных слушаться.

Секреты управления подчиненными

«Способности начальника оцениваются по его способности оценить способности своих подчиненных». Роберт Лембке

Искусство управления людьми имеет свои правила. Приведенные ниже рекомендации можно использовать как в рабочей обстановке, так и в межличностных отношениях. Это поможет поднять имидж руководителя, смягчить требования и устранить противоречия.
1. Использовать слова и термины в соответствии с образованием и уровнем развития подчиненного.

2. Приказ должен быть четким и понятным. Искусство приказывать лежит в умении давать приказания в такой форме, которую нельзя переиначить или понять неправильно.
3. Избавиться от персонификации. Если приказ формулируется лично от руководителя, он автоматически вызывает отторжение. Вместо «я хочу…» лучше сказать «Нашей фирме необходимо…».
4. Следите за интонациями. Даже нейтральная просьба высказанная агрессивно или пренебрежительно вызовет неприятие. Это заставляет отвлекаться подчиненного от сути приказа, заставляя переживать эмоции. Даже если вам удастся в такой форме заставить подчиненных слушаться, психологический климат в коллективе будет нарушен. Да и сами сотрудники наверняка настроятся против вас, будут искать любую возможность отомстить за унижение.
5. Долой негатив! Чтобы заставить подчиненных слушаться, начните формулировку приказа с позитивных слов. Старайтесь не смешивать приказ с критикой.
6. Отдавая приказ сотруднику, называйте его по имени. Управление подчиненными становится эффективным, когда вы отдаете персонифицированные указания. Тем более, что каждому приятно слышать свое имя.
7. Как заставить подчиненных слушаться? Раздавайте им комплименты. При чем старайтесь давать их, одновременно подчеркивая свою несостоятельность в каком-то вопросе. Но помните, что комплимент предполагает незначительно преувеличение достоинств. Все что больше – лесть, которая мешает управлению подчиненными.
8. Окольные пути. Если подчиненный наверняка воспримет приказ в штыки, лучше вначале спросить у него совета по определенному вопросу. А затем, в ходе дискуссии выразить свое требование сделать все конкретным образом. Такое управление подчиненными следует применять только с определенной категорией сотрудников, которые не воспримут обращение за советом за слабость.
9. Формулируйте свои требования в вопросительной форме.
10. Подчеркните личные выгоды сотрудника при выполнении требований.

Мастера приказов

Проще всего заставить подчиненных слушаться, если они сами придут к мысли выполнить ваше приказание. То есть необходимо создать такую ситуацию, чтобы сотрудник сам пришел к правильному на ваш взгляд решению. Достигается это через проведение консультаций, контроль за выполнением обязанностей, проведение совещаний и т.д. Но это уже высшее искусство, в котором задействованы знания психологии. Поэтому у нас пока что эта стратегия реализуется в последовательной цепочке наводящих вопросов. Во время диалога можно воздействовать на «больные» места сотрудника: честолюбие, амбициозность и т.д.
Помните, что искусство управления людьми, как и любое другое искусство, можно освоить постоянными тренировками. Необходимо мысленно разбить его на набор определенных навыков и постепенно осваивать каждый, доводя его до автоматизма. Овладев в совершенстве этим искусством, вы больше не будете задаваться вопросом, как заставить подчиненных слушаться.

Ситуация 4. Как себя вести руководителю, если подчиненный отказывается выполнять распоряжение

Хочу предложить реальный кейс из жизни небольшой компании.

Переговоры нам приходится проводить каждый день, и не только с клиентами. Здесь мы разберем пример переговоров руководителя с подчиненными. Причем таких переговоров, когда подчиненные начинают диктовать свои правила, так как имеют более сильную позицию.

Без понимания переговорной стратегии руководитель легко попадает в ловушку административного ресурса и начинает не договариваться, а диктовать свои условия. А это приводит к падению мотивации подчиненных и саботажу, и в итоге вредит делу.

Итак, давайте разберем переговорный кейс.

В рекламной компании «AdMedia» по распоряжению Генерального директора был издан приказ о том, что в связи с крупным новогодним проектом, с первого декабря суббота объявляется рабочим днем с графиком работы с 8:00 до 18:00 часов, работа в выходной день будет оплачена в соответствии с трудовым законодательством. Для компании это не является проблемой, так как 80 % заработной платы сотрудники получают в конверте. Начальникам отделов была поставлена задача: довести приказ до сведения подчиненных, пояснить его целесообразность и обеспечить на местах соблюдение нового распоряжения. Как обычно, обещались премии по результатам работы, но их размер не был озвучен, в связи с невозможностью точно предсказать доходы компании в конце года.

Начальник дизайнерского отдела (был утвержден в этой должности месяц назад) объявил своему коллективу о введении нового приказа. На это один из менеджеров (неформальный лидер) демонстративно высказался в защиту «законного» выходного дня. Он возмущенно заявил, что, если так и дальше дело пойдет, то ему придется искать новую работу с более удобным графиком. Начальник отдела попытался успокоить коллектив и объяснил, что и сам, честно говоря, не видит острой необходимости в выходе на работу в субботний день, но потом добавил, что «приказ есть приказ, и его надо выполнять!».

Настало время первой субботы нового месяца и «взбунтовавшийся» менеджер не пришел на работу. Информация об этом дошла до Генерального директора. В понедельник Генеральный директор вызывает к себе менеджера и его начальника для серьезной беседы.

Какую стратегию действий выбрать генеральному директору?

Разбор кейса и выбранное генеральным директором решение есть ниже, но не подглядывайте сразу – постарайтесь решить сначала сами.

Решение

Что нужно сделать Генеральному директору в первую очередь? Оценить ситуацию и понять, что произошло. Очевидно, что демонстративный невыход на работу – это попытка привлечь внимание к своей персоне. Менеджер мечтал о повышении, но в силу своей импульсивности (непредсказуемости) не был назначен на данную должность. Очевидно, что лояльность сотрудника резко упала, но не настолько, чтобы он распрощался с организацией. Он хочет биться с новым руководителем за должность.

Второе, что должен решить генеральный директор – насколько ему нужен в отдаленном будущем данный сотрудник. Понятно, что сейчас без него не обойтись, а потом… Здесь все зависит от кадровой политики руководителя, какие нужны ему сотрудники – управляемые или готовые принимать решения, правда не всегда с предсказуемым исходом.

На следующем этапе директор должен:

? разобраться в ситуации;

? сформировать в коллективе правильное понимание в отношении выполнения его приказов;

? проверить, а правильно ли он назначил начальника отдела?

В условиях аврала он не может уволить менеджера – кто будет делать его работу? Но наказать кого-то надо! Что делать с межличностным конфликтом между недавно назначенным начальником отдела и менеджером-старожилом, который пользуется авторитетом в коллективе? Начальник отдела солидарен с коллективом, из которого вырос в начальники, хочет выглядеть дружественным по отношению к «своим» сотрудникам, боится потери авторитета в их глазах, боится открытого неповиновения себе. Поэтому провинившийся менеджер не чувствует своей вины, полагается на поддержку коллектива, не намерен нести ответственности за прогул, хочет работать без «авралов», считает, что их причина – это попытка руководства сэкономить на штате.

Переговорная стратегия директора будет исходить из нескольких принципиальных моментов:

1. В условиях аврала нельзя показывать слабость и идти на поводу у отдельно взятого сотрудника. Менеджер должен быть наказан.

2. Заказ должен быть выполнен. Поэтому нужно наказать так, чтобы у сотрудника сохранилась мотивация на выполнение поставленной задачи.

3. Нужно поддержать нового начальника отдела, но в то же время помочь ему увеличить дистанцию между ним и его подчиненными.

Директор пообщался с обоими участниками конфликта

Менеджер на встрече показал «оскорбленную невинность», а при выяснении причин саботажа во всем обвинил нового начальника отдела, который, по его словам, не справляется ни с коллективом, ни с поставленной задачей. В ходе разговора директор получил от сотрудника принципиальную готовность работать в авральном режиме, если это как-то зачтется (по большому счету, шантаж продолжился) вплоть до получения управленческой должности.

Руководитель же отдела при личной встрече обвинил сотрудника в неуправляемости, что заставило генерального директора усомниться в правильности своего выбора.

Прежде чем мы покажем найденное решение, попробуйте еще раз сформулировать свой ответ.

Наш генеральный директор после некоторых раздумий принял следующие решения:

1. Вывести строптивого менеджера из подчинения начальника отдела, переподчинив его лично себе, благо размеры компании и корпоративная культура это позволяли.

2. Сообщить менеджеру, что он готов его рассматривать как потенциального руководителя, если тот проявит себя в данном проекте.

3. Вынести публичный выговор менеджеру с обещанием уволить в случае повторяющихся нарушений дисциплины. Объяснить менеджеру, что выговор необходим, так как приказ все-таки был нарушен. Но данный приказ предназначен в первую очередь для других сотрудников.

4. Начальнику отдела сообщить, что пока тот не справляется с функционалом, но у него есть шанс исправиться, если заказ будет выполнен в нужные сроки, а уже после того, как аврал закончится, тогда будет принято окончательное решение по его утверждению в должности. Его подчиненный наказан и находится на грани увольнения.

В результате межличностный конфликт между сотрудником и начальником отдела частично погашен. Имидж строгого, но мудрого руководителя восстановлен. Оба участника конфликта имеют высокую мотивацию на выполнение текущих задач, так как от этого зависит их будущее. Ну, а наш генеральный директор получает время для того, чтобы все окончательно взвесить и решить, что делать дальше.

После Нового года генеральный директор уволил строптивого сотрудника, нового начальника отдела утвердил в должности, но уже понимая, что он не тот человек, который нужен. Правильность такого решения – это совершенно другая история.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

HR-Consult.org

  1. Малик Said,

    Здравствуйте!Прочитал Вашу статью,понравилось,а есть еще другие советы?Мне 45 лет,а истинных друзей так и не нашел,всегда один,многие меня не понимают.Может сменить общество?Спасибо за внимание,жду с нетерпением Вашего ответа!До свидания!

  2. Малик Said,

    Как найти истинных друзей?

  3. e.bogodistov Said,

    Приветствую,

    Мне очень приятно, что Вы ко мне обращаетесь за советом, но я не компетентен в этом вопросе. Скажу свое субъективное мнение:
    1. Советов у меня много, посмотрите другие статьи. Может что и понравится
    2. Менять общество вряд ли имеет смысл. Ищите проблему внутри. Может Вам просто кажется, что у Вас нет друзей? Однажды мне так казалось, а когда потом было тяжко, оказалось, что друзьями были те, от кого я этого не ожидал. Менять общество — это как менять постель при простуде. Ощущения новые, но простуда не проходит.
    3. Совет по поиску друзей: Доверяйте. Открывайтесь. Просто так (без ожидания взаимности). Делайте добро просто так.

    Удачи
    Евгений

  4. Gulnara Said,

    Здравтсвуйте! вы советуете делать добро… но .. даже народная пословица гласит -” не делай добра, не будет зла”… я по натуре человек добрый, с недавнего времени работаю в учебном заведении.. конечно, я стараюсь всегда готовиться к занятиям, к классным часам, и на самом деле хочу, чтобы они знали данный мною материал,да и ученики в общем относятся в целом не плохо, но ведь этого не достаточно… как то заметила, что веду себя с учениками слишком по- доброму, т.е я стала для них как бы палочка-выручалочка, ведь это дети — они умеют прощупывать учителей, вот здесь моя доброта не пошла мне на пользу, теперь конечно мне придется менять тактику, но это уже другой вопрос. Хотела бы увидеть ваш комментарий..спасибо

  5. e.bogodistov Said,

    Приветствую!
    Я бы за такие пословицы строго наказывал! Все наше общество (не зависимо от страны) держиться на помощи друг другу, на умении пожертвовать чем-то ради блага остальных. Не делая добра Вы не создаете ничего, дела зло — Вы разрушаете существующее. Так что я остаюсь верен принципу, что нужно творить добро.
    Вы скорее затрагиваете тему не “делаю добро”, а “допускаю попустительство”. Это вопрос доверия, в конце концов если Вы разрешаете ученикам делать то, что им хочется, то можете и просить от них того, что Вам хочеться: внимания, концентрации на предмете, уважения. Если Вы этого не получаете, значит что-то делаете не так. Возникает одностороннее взаимодействие.
    Вам нужна взаимность. Подумайте, как это сделать. Подумайте, что Вы можете и должны были бы потребовать взамен. Есть учителя, которые ничего не дают, а только требуют. Это тоже неправильно. Таких считают “злыми скрягами”. Просто спросите детей, что они могут дать взамен на то, что Вы даете им. Например “дети, я разрешаю Вам опаздывать на уроки, что я получу взамен? Давайте это будет внимание? Вы опаздываете на 10 мин, но потом сидите тихо и слушаете. Или пусть это будет уважение. Вы опаздываете, но только по важной причине. Назовите причину! Не для меня, для других одноклассников!” Расскажите им одну историю: я был на тренинге и тренер нас попросил не опаздывать. Нас было 80 участников и на второе занятие опоздали 5. Он вывел их на сцену и спросил, почему они опоздали. Двое не успели, т.к. им ехать с пересадкой, один работал, две девочки не смогли назвать причину. Тогда он сказал: “Наш приход вовремя показывает уважение друг к другу. Представьте себе, что Вы узнали, что на этот семинар приедет президент Америки. Вы бы опоздали? Точно нет, некоторые пришли бы на час-два раньше. Потому что все знают, насколько сложно встретиться с президентом, насколько он важный и занятой человек, насколько недопустимо опоздание. Почему сейчас опоздали? Тут в зале треть людей добиралась с пересадками и не с одной. И приехали вовремя. Они уважают меня как тренера, они уважают других участников. Своим приходом позже, равно как и своими разговорами в момент занятий, Вы показываете, что они Вам не важны. Что Вам в Вашей жизни важны только Вы, а все остальные — никто. Давайте будем честными с друг другом, будьте честными сами с собой, просто скажите сейчас в микрофон правду: “Мне наплевать на Вас! Вы — никто! Меня в этой жизни интересую только я!”. Скажите и идите садитесь, мы продолжим наше занятие.”
    Больше никто ниразу не опаздывал. А тренинг шел с перерывами больше 3-х месяцев.
    Попросите уважения, предложите уважение. Кто не хочет, пусть открыто скажет, и не Вам, а всем ученикам, с которыми потом будет есть в одной столовой и играть в футбол!
    Конечно, если у Вас есть авторитет, умение себя подать и умение преподнести интереснейший материал, то дети по-другому будут Вас воспринимать. Не будут опаздывать, будут слушать.
    Отдельно хочу сказать про важность интересного материала, т.к. уважение заставит детей не шуметь, но не заставит интересоваться предметом. Это можете сделать только Вы, как учитель.
    Будьте интересны, будьте открыты, будьте авторитетны в Вашей сфере, решайте оргвопросы для детей и просите от них ответного уважения и внимания.
    Если и это не поможет — то допотопный метод кнута и пряника: власть у Вас и оценки, зачеты и экзамены в Ваших руках, а не детей. Это топорный метод, его я не советую никому. Он примитивен, но напоминает: Вы в сильной позиции, они в слабой. Они нашли способ Вас использовать, но позиция у Вас сохранилась сильная.
    Наверное совпадение, но вчера моя знакомая попросила почти такого же совета: ее не слушаются заочники ПТУ. Я посоветовал ей определить правила игры, т.е. что нужно знать на зачете. А дальше расслабиться и требовать этого, т.к. волшебное слово “зачет” в зачетки пишет она, а не ПТУ-шники. Но она молода и менее опытна, Вы сможете построить долгосрочные взаимоотношения, основанные на доверии и уважении!
    Евгений

  6. евгения Said,

    Здравствуйте Евгений.Прочитала вашу статью и сразу захотелось с вами пообщаться.Я работаю парикмахером в собственной парикмахерской,у меня работают еще трое девушек,отношения переросли в приятельские,но пока это не дружба.Скажите пожалуйста как в моем случае вести себя с подчиненными,что нужно чтобы они меня уважали.спасибо.хотелось бы в скором времени увидеть ваш ответ.

  7. e.bogodistov Said,

    Привет, Евгения,
    Ваш вопрос вроде и прост и, в то же время, крайне сложен. Авторитет и уважение – это сложные поняти и дать простой ответ не получится. Я дам всего два совета, правда очень емких:
    1. Авторитетом пользуются люди, которые в глазах других чем-то сильно выдаются. Ваш жизненный опыт, достижения, способ мышления и многое другое. Посмотрите, что вызывает наибольший отклик у подчиненных. Это и развивайте.
    a. Вы организовали парикмахерскую, а значит, в отличие от них, Вы смелый и решительный предприниматель, Вы не боитесь рисковать. Это уже отличие. Иначе любая из подчиненных открыла бы свое дело.
    b. Вы долго в этом бизнесе? Если да – то у Вас преимущество, Вы больше знаете и можете на одних только «бизнес-байках» выигрывать.
    c. Вы умеет хорошо готовить? У Вас успешне дети? Вы опытный водитель? Вы читаете нетривиальные книги? Вы имеете высшее образование? Вы разбираетесь в… Чтобы быть авторитетным руководителем Вам нужно быть специалистом в чем-то, настоящим специалистом.
    d. Вам также нужно уметь работать и общаться с подчиненными. Это приходит только с опытом. Если у Вас нет времени и желания долго и скрупулезно зарабатывать свой опыт – попроситесь к другим руководителям (в идеале парикмахерских, но сойдут и любые другие) провести несколько дней с ними. Попросите разрешения сопровождать их, поприсутствовать на собраниях, побыть денек-другой в офисе. Впитывайте в себя то, как они управляют, как решают проблемы, как общаются.
    e. Разработайте систему показателей и жестко наказывайте за невыполнение и щедро награждайте за выполнение. Это примитивный совет, основанный на формальной власти. Я такое не люблю, но часто это работает.

    2. Вам необходимо понять концепцию ценностей. У меня три статьи на эту тему на блоге. Может быть Вам подойдет. Дело в том, что у Вас не только проблема с авторитетом. Часто проблема глубже – она в ценностях или том, что для Вас важно. Вы хотите построить бизнес и чтобы этот бизенс был «комфортным» для людей в нем работающих. Я это ценю. Многие не ценят и Вы это поймете, как только попробуете провести пару дней в других фирмах/парикмахерских. Многие руководители считают, что подавление и дискомфорт – обязательные условия работы в фирме. Это я не ценю, хоть это тоже будет работать! Поймите, что то, чего Вы хотите, не совпадает с тем, чего хотят Ваши подчиненные. Особенно в парикмахерских (у меня несколько знакомых в этом бизнесе, это капец!). Подчиненные часто хотят или просто зарабатывать копейку (никчему не стремясь, так в дополнение к ЗП мужа) и/или наработать базу клиентов и потом стричь на дому (кинув хозяина) и/или вырасти и перерасти (в перспективе открыв свое дело). Есть и другие варианты, выше перечислены те, с которыми я чаще всего сталкивался.
    a. Вам нужно понять, каковы ценности каждого сотрудника, что для каждого важно. Это можно и спросить и понять по высказываниям в повседневной жизни. Послушайте что и как говорят подчиненные.
    b. Что важно для Вас, к чему Вы стремитесь? Каким Вы видите Ваше дело в будущем (это называется «Видение» в бизнес-лексиконе, посмотрите статьи в инете, там много интересного)? Какие люди для этого нужны? Последний пункт сложный, т.к. Вам придется или долго искать нужных людей, как поступают самые сильные компании; или подстроить бизнес-модель под существующие реалии и изменить свое видение, как поступают многие более слабые компании.
    На Вашем месте я бы превращал слабые стороны в преимущества: если парикмахеры заранее «мажут салом лыжи», то сказать, чот «моя бизнес-модель: парикмахер работает только год! Вы учитесь, развиваетесь и, если развитие успешно, я повышаю Вам ЗП на 30% и ставлю новые задачи. Иначе – стригите на дому! Через год мы решаем продлять контракт или нет.» Если Вам нравится работать с амбициозными, то заявляете так: «Вы работаете, развиваетесь и учитесь у меня. За год я покажу Вам как наработать клиенсткую базу, как вести бухгалтерию, как составить договор аренды и сделать ремонт. Вы помагаете мне изо всех сил и через год Вы или уходите строить свой бизнес, или остаетесь и мы развиваем нашу парикмахерскую. Можем открыть филиал и Вы будете руководителем на партнерских условиях». Вероятно, это звучит странно, но поймите, что я с этим бизнесом сталкивался лишь «постольку поскольку». Идея, думаю, ясна – собрать коллектив на общих ценностях и дать людям то, чего они хотят. Ведь если Вы хотите, чтоб Вас слушали – наймите «кротких, несчастных и замученных жизнью». Но тогда не лелейте планы по росту, развитию и «правильному» отношению со стороны сотрудников. Ищите таких, которым с Вами по пути. Тогда они просто пойдут за (или с) Вами. Если они хотят тихой жизни, а Вы им предлагаете рост, или если они хотят роста, а Вы им предлагаете тихую жизнь, то даже мегаопыт и мегазнания Вам не помогут.
    Вот статьи по ценностям, рекомендую освоить это ОЧЕНЬ хорошо!
    http://hr-consult.org/?p=71
    http://hr-consult.org/?p=72
    http://hr-consult.org/?p=73
    Удачи,
    Евгений

  8. евгения Said,

    Спасибо огромное что ответили.Очень повествовательно.Считаю,что вы заложили начало в мои дальнейшие старания.Буду пробовать,попытаюсь понять какие ценности у девочек.Обязательно зайду по ссылкам.Еще раз спасибо.

  9. Анна Said,

    Спасибо! Очень пригодится совет про бизнес-тренера и опоздания. Прочитала с большим интересом!

  10. Вероника Said,

    Добрый день! Я работаю в гостинице горничной уже 7 лет, и в этом году руководство меня назначило управляющей персоналом. Нас 8 человек и я за исключением одного со всеми дружу. подскажите как мне разделить дружбу с должностью, ведь они меня все знают за очень добрую и всем помогающую. спасибо!

  11. e.bogodistov Said,

    Привет, Вероника,

    сразу предупреждаю, советы дело такое — совет может быть хорошим, но применим только для конкретной ситуации.

    Итак, я посоветую две вещи:
    1. Был такой антрополог Алан Фиске (Alan Fiske). Он предположил, что все взаимоотношения людей можно описать четырьмя моделями:
    Communal Sharing — это подобие первобытно-общинного строя, когда каждый делает то, что может и умеет. Собственность общая, работа общая. Сейчас хорошим примером таких взаимоотношений является семья, где вещи принадлежат всем одновременно и где все работают как могут.

    Authortiy Ranking — это более поздие общества, где есть лидер (вождь, руководитель). Здесь работа распределяется руководителем, каждый отвечает за свою функцию. У руководителя больше прав, но и больше ответственности. Например за людей, которыми он руководит. Сейчас примером таких взаимоотношений могут служить армия или компания с жесткой иерархией.

    Equality Matching — равносильный обмен. Собственность у каждого своя и каждый выполняет работу, в которой он лучше. Но действует принцип взаимности. Если я что-то дал Тебе, дай мне что-то подобное взамен. Если я выполнил какую-то работу, то и Ты выполни что-то равноценное по силам или времени. Такие взаимоотношения часто между коллегами и знакомыми.

    Market Pricing — это современный эквивалент рыночных отношений. Всё переводится в стоимость, деньги и сравнивается. Если я Тебе дал что-то ценой 5 евро, то и Ты мне дай на 5 евро. Если я выполнил работу на 10 евро, то или заплати 10 евро, или возмести таким же. ОТ предыдущего пункта отличается точностью измерения и более четким разграничением собственности и работы.
    Это я все рассказываю, так как у Вас может быть конфликт из-за смены модели. На самом деле, конфликт может быть только если Вы не поймете подоплеку этого процесса.
    Оговорюсь:
    а. мы пользуемся ВСЕМИ этими моделями и постоянно перепрыгиваем из одной в другую/ В семье у нас Communal Sharing, на работе Market Pricing, с коллегой одним — Equality Matching, с другим Communal Sharing.
    б. В любых отношениях Вы можете пользоваться любой моделью. Вы можете быть друзьями с подчиненными (Communal Sharing) и можете платить своим детям за каждую пятерку и вынесенное ведро с мусором (Market Pricing).
    А где конфликт, спросите Вы и в чем же проблема Вашего назначения на должность? Проблема в:

    а. Смене модели.
    б. Смешении моделей.

    Смена модели — Вы можете решить (продиктовано это Вашим желанием, должностной инструкцией или пожеланием директора) сменить модель взаимоотношений. Тогда привычные взаимосвязи рухнут и их нужно будет настраивать. То, что было общим, станет собственностью каждого отдельного человека. Там, где у Вас было моральное обязательство выслушивать (Вы же были друзьями, то есть Communal Sharing или Equality Matching), теперь его не станет. Будет недопонимание и перестройка.
    Смешение моделей — еще хуже. Модели хороши тем, что они устоялись и все работает слаженно. Но нельзя жить в модели рыночных отношений и требовать бесплатного выполнения дополнительной работы под эгидой “я теперь руководитель, ты обязан”. В лучшем случае все перейдет в одну из четырех моделей, в худшем “уйдут Вас с работы”, так как “не сошлись с коллективом.
    2. (я же говорил, что у меня два совета ). подумайте об этом? почитайте оригинал статьи, а потом поговорите с Вашими коллегами. Объясните, как выглядит ситуация для Вас (с Вас ведь будут спрашивать результат и Вам этот результат нужно откуда-то брать) и расскажите, как Вы видите Ваши взаимоотношения. Спросите, чего хочет народ — жесткой руки (то есть Вы берете ответственность, но и спрашиваете соответственно) или демократического лидера (все работают как могут и Вы со всеми в хороших отношениях). Можете предложить любую модель взаимоотношений.

    Подготовьтесь, продумайте все варианты, “проживите” в уме каждую модель. Поговорите с людьми или просто внедрите ту модель, которую решите. Доверяйте людям, доверяйте своим чувствам, и у Вас все получится.

    Евгений

    PS. Оригинал статьи: A. P. Fiske. The Four Elementary Forms of Sociality: Framework for a Unified Theory of Social Relations. Psychological Review, 99, 689-723, 1992. Здесь: (http://www.sscnet.ucla.edu/anthro/faculty/fiske/pubs/Fiske_Four_Elementary_Forms_Sociality_1992.pdf)

    PPS. Если Вы хотите поговорить и еще что-то спросить, то можете или писать в комментариях, или связаться со мной в скайпе. Денег не возьму Пишите на e.bogodistov(песик)hr-consult.org

  12. Вы (внезапно) стали руководителем?! | HR-Consult.org Said,

    интересный вопрос в комментарии к моему посту “Как завоевать авторитет у подчиненных“. Я написал большой ответ, который, как мне кажется,

  13. Александра Said,

    Здравствуйте. Подскажите мне как быть! Мои подчиненные друзья! Я выбилась в лидеры потому что проявляла инициативу, сейчас они не воспринимают меня всерьез

  14. e.bogodistov Said,

    Привет,
    Это сложный вопрос. Ваши слабые места — инициатива и честолюбие. Инициативных не всегда любят. Инициатива наказуема…выполнением! Теперь у Вас есть шанс достигать лучших результатов, так как Вашу ининциативу заметили и дали власть. С другой стороны власть эта — иллюзорная. Если Ваши друзья раньше не поддерживали Вашу инициативу, то теперь будут ее просто саботировать. Для них Вы теперь — “выскочка”. Я предполагаю, что в этом проявляется зависть — Вы показали, что можете своей инициативой достигать реальных карьерных результатов. Чтобы утвердиться в собственной правоте, им придется потопить Вас. По крайней мере узнаете, кто у Вас действительно друзья — кто поддержит, а кто потопит

    Теперь по делу. В очередной раз оговорюсь, что все советы индивидуальны, и что-то может не заработать, что-то Вы поймете так, как хочется, и примените так, как сможется
    Есть два варианта к этому подойти:
    1. Авторитарно. У Вас есть власть, а значит Вы можете наказать: вставить пистон, лишить премии, наложить штраф. Вас перестанут любить и начнут ненавидеть открыто. Даже друзья этого не поймут.
    2. Демократично. Поговорите с друзьями, объясните ситуацию, честно признайтесь, что хотели стать руководителем и что это тешит самолюбие. Но и скажите, что результат нужно достигать, и спросите, кто что предложит. Объясните, что хотите поступать справедливо и постарайтесь поступать справедливо — без жалости, но и без злости. Объясняйте свои решения, просите говорить критику в глаза. Сильно критикуют улыбайтесь и говорите, что “спасибо, буду работать над сказанным”.

    Вам нужен авторитет, и если у Вас его до сих пор не было, то трудно будет его быстро создать. Но просто начинайте. Развивайтесь, думайте на много шагов вперед, думайте о чувствах других; реагируйте, а не плывите по течению.
    Правильнее сказать — Вам нужен не авторитет, а “легитимизировать” себя среди подчиненных, то есть Вам нужно, чтоб они признали Вашу власть. Подумайте, как этого достичь. Если бы не Вы стали руководителем, а кто-то другой, что бы заставило людей признать власть? Мне помогало просто игнорировать часть критики и достигать реальных результатов. Результатом можно утереть нос любому критикану А без результата Вам утрут нос с легкостью. Так что трудитесь не покладая рук!

    А вообще-то Вы на правильном пути: Вы читаете про это (раз уж зашли на мой сайт) и не боитесь попросить совета, что еще важнее! Продолжайте в том жу духе — читайте, развивайтесь и просите совета. Можете у своего начальства (почему бы и нет? только аккуратно, чтоб не показать свою слабость для руководства и подчиненных), а лучше у других знакомых руководителей! Вам всегда помогут.

    И помните: если Ваши новые подчиненные были Вам близки, то Вы знаете про них более чем достаточно, чтобы управлять. Ниодин (!) внешний руководитель не знает личных проблем, переживаний, целей, и прочего. У Вас самый большой козырь в игре. Воспользуйтесь им с умом!

    Удачи,
    Евгений

  15. Александра Said,

    Спасибо огромное. Но у меня поменялся руководитель( мой непосредственный ушла в декрет) теперь пришел новый лидер, который говорит что он принял решение( после общения с моими сотрудниками) что я не эффективный руководитель. Что делать в такой ситуации? Я не считаю себя таковой, но он принял решение меня понизить, аргументируя это тем что два месяца подряд у меня плохие показатели кпе и я не работаю с сотрудниками!

  16. e.bogodistov Said,

    Александра, я не могу помочь разобраться со всеми проблемами
    Поэтому коротко:
    1. Вы упустили время. Нужно было суетится, когда сотрудники еще не поговорили и не “наговорили”. В данный момент нужно попытаться удержаться. Тут дело не в стратегии, а в тактике.
    2. Если он уже принял решение, то нужно или уходить с работы (скажем прямо, ни мотивации, ни радости, ни дружбы там уже не найти), либо пытаться продавить свое положение и уговорить его Вас оставить и дать еще шанс.
    3. Спросите у этого руководителя лучше совета. “Просить совета” всегда льстит, плюс получите ценную информацию — как он видит решение проблемы. И решите проблему, применив совет.
    4. Вы не думаете, что Ваш новый руководитель Вас просто недолюбливает? Он мог дать Вам время, поговорить с Вами, а не с сотрудниками, поддержать, а не понижать… Выглядит так, что он и рад своему решению, а Ваши умения тут непричем.

    Александра, берите себя в руки, идите к консультанту/знакомому менеджеру, решайте свои проблемы. Без паники, спокойно, уверенно!

    Желаю Вам удачи!
    Евгений

  17. Татьяна Said,

    Как быть,если я открываю свое дело и хочу нанять друзей,как мне потом к ним относиться?

  18. e.bogodistov Said,

    Татьяна, вопрос сложный, так как Ваши взаимоотношения с друзьями изменяться после такого решения. Почитайте мой ответ Веронике (выше), чтобы понять, что именно я имею ввиду. Если у Вас дружеская (равноправная, equality matching) модель взаимоотношений, то она измениться на рыночную (market pricing). Лучшее, что можно в такой ситуации сделать — это открыто все обсудить и предложить механизмы решения проблем, а такие обязательно будут. В первую очередь обсудите, что делать, если возникнет неудовлетворенность. Ваши друщья, а в будущем коллеги, должны знать, о чем с Вами можно говорить (что Вас не обидит, что не будет воспринято, как нападки на Ваш авторитет, и т.п.) Во вторую очередь поговорите о том, стоит ли сохранять дружеские отношения. Ваши друзья должны высказаться и взять на себя ответственность за (не)сохранение дружбы. Возможно Вы сможете договориться о разделении общения на два типа, например, в гостях не говорим о работе, на работе не говорим о домашних делах. Посмотрите, что предложат Вам друзья.
    Думаю, не стоит бояться делать бизнес с друзьями. В конце концов решение делать с ними бизнес связано с доверием — Вы их знаете и это дает Вам уверенность в них. Есть много фирм, где сотрдуники дружат и все проходит гладко. Но стоит помнить и о том, что многое изменится. И стоит не только об этом помнить, но и открыто это коммуницировать. Ваши друзья должны это также хорошо понимать как и Вы.
    Попросите разделять работу и дружбу и предупредите, что Ваша новая роль позволит Вам иногда повышать голос, требовать, увольнять, но и заботиться и помагать. Можете сказать, что это будет “игра” — на работе играем в работу, дома будем друзьями. Избегайте любых попыток “дружественного” решения деловой ситации или “делового” решени дружественной. Это правил игры и они должны соблюдаться.
    Думаю у Вас все получится!
    Евгений

  19. Marika Said,

    Здравствуйте. Два месяца назад сменила работу ушла с замов гл.бухгалтера,а пришла в другую фирму гл.бухгалтером и это случилось в начале декабря, если кто понимает меня конец финансового года это просто сумашедшее время. Но не об этом, дело в том, что пока я была занята и разбиралась, сложилось отношение к ко мне, которое мне не нравится. Короче говоря даже секретарь называет меня по имени и иногда может позволить себе не выполнять мои поручения, хотя с прямыми подчиненными бухгалтерами сложились демократичные отношения и они меня слушают. Как мне поставить мой авторитет, так как в начальне в силу своей мягкости непоставила все точки над i, а теперь складывается ситуация, что меня не совсем воспринимают как начальника, хотя старалась всех выслушать и помочь в работе и решить проблему каждому сотруднику. Подскажите как завоевать авторитет, показать, что я главная.Дома все ходят по струнке, а на работе так не могу.

  20. e.bogodistov Said,

    Приветствую, Marika,
    Действительно жаль, что у Вас не было возможности сразу организовать все так, как нужно. Один мой знакомый профессор, а ранее испольнительный директор в одной крупной немецкой компании, рассказал, как он приступил к должности директора. Он сразу сказал, что полгода будет только наблюдать за процессами. В результате, он успел разобраться в ситуации и начал все организовывать, систематично и так, как хотелось ему. И от него никто ничего не ожидал, так ка кон открыто заявил, что ждать нечего.
    Сразу начинать активно работать было бы ошибкой. В принципе Ваш пример иллюстрирует почему
    — Вы взвалили на себя работу, вероятно и ту, которую могли бы делегировать, но не знали, так как были новенькой на этой работе.
    — Вы выглядели уставшей и измученной, что явно позволило многим в компании относиться к Вам как к “слабой” (хоть, как Вы заметили, непосредственное окружение это и оценило, речь сейчас о других сотрудниках).
    — Далее сформировалась работающая система восприятия, где Вам было уготовано определенное место, и за счет социальных ожиданий Вы были вынуждены себя вести соответственно.

    Ваша задача сейчас — изменить систему. Это со временем становится все более сложным и дорогим процессом (в плане сил и энергии, а не денег). У вас есть два пути — короткий, но непресказуемый, и медленный, но взвешенный.

    1. Быстрый — собрать всех (ключевых) сотрудников, объяснить положение вещей, высказать все возражения. Самое сложное — потом следовать высказанному, то есть если кто-то ослушается распоряжения — выговор или увольнение. Здесь будут важны первые дни и способность удержать дело в новом русле. Сколько у Вас ушло времени на то, чтобы Вас начали неправильно воспринимать? Вот примерно столько же нужно будет гнуть новую линию, пока не сложится новая система восприятия.

    2. Медленный — это рассмотреть схемы, понять кто с кем взаимодействует, найти слабые и сильные звенья, выстроить граммотную политику и придумать детальный план на полгода (примерно). Это кропотливый, но хороший процесс. В отличие от “быстрого” способа, Вы можете им хорошо управлять и менять направление, особо не рискуя. Ведь в “быстром” случае Вы не знаете, к чему это все приведет: не прогнете под себя коллектив — Вас вообще перестанут уважать; перегнете палку — Вас будут ненавидеть; плюс могут вскрыться новые проблемы и на них нужно будет быстро реагировать (а быстрое решение далеко не всегда бывает правильным).

    Удачи,
    Евгений

>Как заставить сотрудников работать лучше

1. Не затягивайте ремни

Когда сотрудник стал хуже работать, первое, что всегда приходит в голову многим начальникам – это наказать его и сделать условия труда жесткими, как в концлагерях. Повышенный тон и неуважение в сторону коллеги – это самый привычный метод ускорения его деятельности и эффективности. Да, это может работать некоторое время, но конечным итогом станет демотивация подчиненного и негатив к руководству. Человек, который пострадал от жестоких методов, скорее всего, просто уволится.

Елена Виль-Вильямс, бизнес-тренер Школы бизнеса «Синергия» рекомендует бизнесменам делать замечания правильно. В первую очередь, обсуждать ошибки и неудачи подчиненного следует только наедине. Во вторую очередь, не нужно вешать на сотрудников ярлыки и регулярно напоминать рабочему о его плохой репутации. Также, ни в коем случае не следует начинать разговор с неадекватных криков. Первым делом необходимо спросить: «В чем проблемы, и как ты собираешься её решить?». Именно такие советы не затронут подчиненного за живое и помогут понять, как заставить сотрудника работать нормально.

2. Создайте адекватную конкуренцию

Здоровая конкуренция подскажет вам, как заставить сотрудника работать лучше. Многие могут подумать, что создание социалистического соревнования – это детский сад, который не заслуживает внимания, но публичное признание чьих-то заслуг может подействовать лучше, чем денежное вознаграждение. Борьба за статус лучшего и эффективного сотрудника всегда приносит свои плоды. Следует отметить, что во время организации такой конкуренции нужно избегать глупостей. Никто не говорит, что обязательно создавать специальную доску почета, кубок победителя или орден. Правильным решением будет проведение ежемесячного собрания и небольшого празднования в честь лучшего работника. Вы наверняка знаете, что многие торговые сети всегда уделяют достаточно внимания своим самым эффективным подчиненным.

Чтобы не допускать массовых ссор на производстве или в компании, следует делать акцент не на том, чтобы стать лучше своего соседа по станку, а на том, чтобы стать лучше сотрудника в конкурентной компании.

Еще одним важным советом в организации эффективного производства и нормальных отношений в команде будет подчеркивание того факта, что заслуга принадлежит не только лучшему работнику, но и всему коллективу, благодаря которому человек получил признание.

3. Создайте личный пример для подражания

Многие рабочие имеют стереотип, когда начальник или руководитель во время производства сидит в кресле, закинув ногу на ногу, и курит сигару, пока его бизнес приносит ему доход. Сегодня такое мнение уже давно ушло, настоящий руководитель выглядит совсем по-другому.

Как говорят умные люди: «Чем эффективней работаешь ты, тем лучше работают твои подчиненные». Практически, невозможно заставить подчиненных приходить на работу в восемь часов утра, если сам руководитель начинает свой рабочий день после обеда.

Но если ни один из сотрудников не способен нормально, например, подшить дело для архива, следует провести мастер-класс и показать, как эффективно это сделать. То есть создать пример и попытаться передать часть своих навыков.

Отличным инструментом называют самоиронию, когда начальник трезво оценивает свои ошибки и пытается их устранить. Подчиненные, изучая его поведение, будут стараться действовать так же, чтобы добиться таких же успехов. Статус в обществе играет в этом вопросе большую роль.

4. Принимайте и выслушивайте идеи рядовых сотрудников

Какие мысли чаще всего посещают головы подчиненных? Возможно, они обладают определенными размышлениями, которые смогли бы изменить рабочие или усовершенствовать организационные процессы. Большинство руководителей считают, что обычный сварщик, например, не может адекватно оценить и улучшить производство.

Но грамотный начальник знает, что только в процессе работы «в поле» можно увидеть основные недочеты компании и придумать пути их решения. За рубежом такая практика считается нормальной, когда подчиненный приходит в кабинет руководства и предлагает собственные идеи, которые могли бы улучшить бизнес и работу с клиентом. Более того, на этой основе многие начальники способствуют созданию сотрудниками целого стартапа внутри компании. Иными словами, именно «сварщик» скажет вам, как выполнять услугу для клиента лучше.

Отличная идея: для того, чтобы повысить эффективность производства, необходимо создать специальный банк идей (журнал или блокнот), где будут записываться все идеи и соображения каждого сотрудника. Таким образом, работник будет понимать, что с его мнением тоже считаются, мотивация от этого растет в несколько раз. Бывает, что именно идеи работников позволяют перенести проект или бизнес на новый уровень.

5. Всегда вводите бонусную систему оплаты

Заработная плата – это самое важное в работе каждого человека. Никто не приходит трудоустраиваться с целью благотворительности.

Первое, что очень важно в построении системы выплат – никогда не следует обещать золотые горы, которые даже вполовину не соответствуют реальным цифрам. Человек, который идет на работу с зарплатой 50 тысяч рублей, не будет работать более месяца, если там платят 15 тысяч рублей.

Второе, система оклада – это не совсем удачный принцип, если вы хотите увеличить эффективность своей команды. Например, если сотрудник получает 100 тысяч рублей в месяц, независимо от каких-либо факторов, желания работать быстрее и качественней не будет.

Единственный правильный выход – это разработка грамотной системы бонусов, размер которых будет зависеть от результата и не будет зависеть от должности. Чем больше работы сделано и чем выше результат, тем больше денег получит сотрудник по итогу месяца. Мотивация создается автоматически. Деньги во многом диктуют свои условия в ответе на вопрос, как заставить сотрудника работать лучше. Именно поэтому вы должны сделать каждого человека вашей компании партнером и предоставлять ему реальный шанс заработать больше и делить этот заработок с вами.

Читайте: Соблюдайте дистанцию: как выстроить взаимодействие с удалёнными сотрудниками

Статью подготовила Кристина Рудич

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *