Мотивация в менеджменте

Мотивация в менеджменте

attachments_25-01-2012_07-46-46 (2) / ГОСЫ / 28.Мотивация и стимулирование в системе управления

28.Мотивация и стимулирование в системе управления.

1. Понятие мотивации, мотива.

Для руководителя особенно важным в отношении взаимодействия с подчиненными является возможность управлять их поступками, поведением. Прежде чем управлять, необходимо понять, почему человек ведет себя так, а не иначе, то есть определить мотивы поведения.

Эти поиски не представляли бы особой сложности, если бы поведение человека всегда определялось только одним мотивом. Однако на человека одновременно воздействует не один мотив, а множество (что называется полимотивационностью поведения).

Сам по себе мотив не является причиной целенаправленных действий. Мотив — это результат отражения в психике потребностей человека. Таким образом, можно построить цепочку: потребность – мотив – действия.

Проблема потребностей человека привлекала множество авторов. Каждый по-своему определял перечень главных человеческих потребностей.

Так можно выделить следующие виды потребностей:

— биологические;

— социальные (трудовые, познавательные, эстетические, нравственные).

Содержание мотива поведения складывается из двух элементов: цели и программы действий.

Итак, мотивация – процесс побуждения людей к деятельности для достижения целей организации, основанный на социально-психологических способах воздействия.

Мотив – осознанное, субъективное отношения работника к своим действиям, внутренняя причина побуждающая человека действовать.

Осознание того, что людей нужно не просто заставлять работать, а именно мотивировать пришло с развитием психологии, в частности с развитием теории Фрейда о подсознательном, когда выяснилось, что человек в большей степени существо иррациональное.

В более широком понятии мотивация включает не только социально-психологические способы воздействия, но и экономические (то есть стимулирование труда).

2. Стимулирование труда.

Стимулирование – контролируемая работодателем система распределения материальных и иных благ на предприятии между его работниками в соответствии с их личным трудовым вкладом.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды.

Стимул – внешнее побуждение человека к деятельности.

Существуют различные формы организации стимулирования.

Классификация форм организации стимулирования:

  • формы организации стимулирования по взаимосвязи результатов деятельности и стимула (опережающая – информация о взаимосвязи результатов труда и стимула дается до начала деятельности; и подкрепляющая — информация о взаимосвязи результатов труда и стимула дается после начала деятельности);

  • формы организации стимулирования по разрыву во времени (непосредственная – стимул вручается сразу; текущая – стимул вручается через определенные промежутки времени; перспективная – стимул будет вручен через длительный период времени);

  • формы организации стимулирования по конкретности получения стимула (общая – не дается точная оценка результатов деятельности, в соответствии с которой будет вручен стимул; эталонная – стимул вручается за конкретные достижения; состязательная – стимул вручается за занятое место в соревновании);

  • формы организации стимулирования по результатам вклада в деятельность (индивидуальная и коллективная);

  • формы организации стимулирования по характеру отклонения итогов работы от нормы (позитивная – стимул вручается за достижение или превышение норматива; негативная – стимул вручается за точное выполнение норматива).

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д. ) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Моральное стимулирование- стимулирование труда, регулирующего поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения. Так же можно отнести систематическое развитие и обучение персонала, планирование деловой карьеры, проведение различных конкурсов и соревнований на звание лучших по профессии и т.д.Моральный стимул- нравственные побуждения к деятельности того или иного рода; система поощрений, включающая различные формы социальной оценки той или иной деятельности.Стимулирование свободным временем- стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. Различают стимулирование свободным временем: — общее — для всех работников; — эталонное — для работников, которые достигли определенных результатов; — соревновательное — для лучших работников.Организационное стимулирование- стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе, творческие командировки.

>Функции и методы мотивации в менеджменте

Функции мотивации в менеджменте

Мотивация в сфере менеджмента выполняет множество функций. К их числу относятся:

  • активизирующая функция;
  • побудительная функция;
  • стимулирующая функция;
  • целеполагающая функция;
  • направляющая функция;
  • регулирующая функция.

Рассмотрим их более подробно.

Основополагающими функциями мотивации в менеджменте выступают активизация и стимулирование, то есть побуждение сотрудников организации к совершению определенных действий, способствующих генеральным целям ее развития. В данном случае сама мотивация воспринимается в качестве совокупности побуждений, вызывающих определенную активность человека. Стимулирующая функция, в свою очередь, отражает причинно-следственную связь мотивации с проявлениями поведенческой и психической активности индивидов.

Мотивационная функция целеполагания определяется преднамеренностью действий людей, которые направлены непосредственно на удовлетворения актуальных для них потребностей. В этом случае формируются определенные цели, представляющие собой осознанные образы предвосхищаемого результата, на достижение которого и направлены все действия сотрудника.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Направляющая функция мотивации связана с общим мировоззрением, убеждениями и идеалами личности. Сама направленность личности предполагает совокупность устойчивых механизмов, которые ориентируют деятельность личности будучи относительно независимыми от наличной ситуации.

Регулирующая функция мотивации в менеджменте находит свое отражение в регуляции поведение сотрудников организации посредством направления их активности в соответствии с внутренними побуждениями личности.

Замечание 1

Вся совокупность функций мотивации в менеджменте предопределяет ее сущность. Сущность мотивации в менеджменте, в конечном счете сводится к стимулированию работников организации к высокоэффективному труду, способствующему достижению стратегических целей организации с одной стороны, и не противоречащих их внутриличностным убеждениям –с другой.

Методы и инструменты мотивации в менеджменте

Мотивационный процесс в менеджменте обеспечивается посредством целого ряда методов и инструментов. Под методом, как правило, понимается способ достижения какой-либо цели. Методы мотивации нацелены на стимулирование такого поведения у персонала, которое отвечает потребностям бизнеса.

В настоящее время на практике существует огромное множество методов мотивации. Условно все они подразделяются на два вида (рисунок 1).

Рисунок 1. Методы мотивации. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

В основе экономических методов мотивации лежит принцип материального вознаграждения работника за хорошие результаты труда. Иначе их принято называть материальными методами мотивации.

Экономические (материальные) методы мотивации могут быть прямыми и косвенными.

К числу прямых методов мотивации относятся:

  • основная и дополнительная оплата труда;
  • вознаграждения;
  • премии; выплаты различного рода (например, компенсация проезда или доплата за выслугу лет).

Косвенные экономические методы мотивации основаны на предоставлении каких-либо нефинансовых льгот. К их числу могут быть отнесены предоставление льготных место в дошкольные образовательные учреждения для детей сотрудников, предоставление работникам в пользование служебного автомобиля и пр.

Неэкономические методы мотивации ориентирован на использование организационных и морально-психологических способов стимулирования сотрудников к высокоэффективному труду. Иначе их принято называть нематериальными. Как показывает практика, они нередко переплетаются с материальными методами мотивации и зачастую дополняют друг друга.

Нематериальные методы мотивации организационно-административного порядка оказывают прямое влияние на персонал посредством системы приказов, распоряжений, оперативных указаний, отдаваемых в устной или пельменной форме, а также контроля за их выполнением и использования административных средств поддержания дисциплины труда. Как правило, подобные методы призваны обеспечивать дисциплину труда и организационную четкость.

К основным неэкономическим методам организационно-распорядительного порядка относятся:

  • мотивация по целям;
  • мотивация обогащения содержания труда;
  • мотивация участием в делах организации и пр.

Мотивация по целям предполагает необходимость постановки интересных и актуальных целей перед сотрудниками, в конечном счете, способствующих достижению генеральных целей организации.

В основе обогащения содержания труда лежит необходимость предоставления интересной, разнообразной, социально значимой работы, открывающей для работника широкие перспективы должностного и профессионального роста, а также повышающей его ответственность и самостоятельность.

Мотивация участием в делах компании предполагает предоставление работнику права голоса при решении ряда проблем. В ее основе лежит делегирование полномочий, прав и ответственности.

Нематериальные методы мотивации социально-психологического порядка основаны на признании сотрудников. Подобное признание может быть публичным или личным. В первом случае речь идет об информировании общественности о достижениях сотрудника, а во втором – об информировании выше стоящего руководства об успехах и достижениях работника.

Основными элементами социально-психологическом мотивации в менеджменте выступают создание условий и присутствие вызова. В первом случае речь идет о создании условий, позволяющих работникам испытывать профессиональную гордость за свою причастность к порученной им работе и личную ответственность за ее результаты. Во втором случае имеется в виду создание возможностей для всех сотрудников организации демонстрировать свои способности на рабочем месте, иметь возможность справиться с заданием лучше остальных и ощутить собственную значимость.

Замечание 2

Помимо прочего важным и весьма эффективным инструментом нематериальной мотивации в менеджменте считается карьерное продвижение сотрудников в должности. Зачастую оно носит стратегический характер и имеет качественную ориентацию.

> Мотивация как функция управления

Основные категории мотивации

Понятие «мотивация» обычно употребляется в менеджменте в двух основных смысловых вариантах.

Во-первых, его можно интерпретировать как комплекс мотивов, определяющих состояние личности – ее расположенность или нерасположенность к тем или иным действиям, поступкам и оценкам.

Во-вторых, под мотивацией понимают создание системы стимулов, ориентирующих человека на выбор тех видов и форм деятельности, которые необходимы для достижения целей организации.

Следует четко различать разницу между понятиями «мотивация» и «мотивировка». Под последним надо понимать рациональное объяснение человеком причин своих поступков, что часто является способом маскировки истинных факторов, определяющих его поведение.

Рассмотрим понятийный аппарат теории мотивации. Ключевым понятием здесь является потребность, т.е. осознанная человеком необходимость в вещах и явлениях, которыми он не обладает на данный момент времени. Выделяют первичные потребности – физиологические нужды организма и вторичные – необходимость в явлениях психологического характера. Вторичные потребности у человека более индивидуальны, так как носят не столько врожденный, сколько приобретенный характер.

Субъективное ощущение потребностей индивидуумом определяется понятием «побуждение». Средство удовлетворения потребностей – это цель деятельности человека.

В свою очередь, деятельность можно определить как взаимоотношения человека с внешней средой, направленные на достижение цели.

Очень важным для понимания основных концепций мотивации является закон результата, т.е. стремление индивидуума повторять способ деятельности, который уже приводил его к достижению цели.

Факторы же, определяющие способ деятельности, можно объединить понятием «мотивы», а явления, усиливающие или уменьшающие силу действия мотивов, – как стимулы.

Следовательно, стимулирование надо понимать как процесс создания менеджером совокупности факторов, которые так изменяют силу действия мотивов, что согласно закону результата работник воспроизводит только те способы деятельности, которые менеджер считает необходимыми для достижения целей организации.

Рассмотрим классификацию мотивов трудовой деятельности. Исследования в конце 1980-х гг. позволили разработать классификацию мотивов, наиболее пригодную для решения задач практического менеджмента. Они делятся на пять основных групп:

  • 1) мотивы приобретения – выбор способа деятельности в целях получения материальных, социальных и психологических вознаграждений за ее результаты;
  • 2) мотивы удовлетворения – выбор способа деятельности в целях получения положительных эмоций от процесса и (или) результата труда;
  • 3) мотивы безопасности – выбор способа деятельности, ориентированный на избежание нежелательных санкций за ее ненадлежащие результаты;
  • 4) мотивы подчинения – выбор способа деятельности в соответствии с групповыми нормами и ролевыми предписаниями;
  • 5) мотивы энергосбережения – выбор способа деятельности, максимизирующего соотношение ее ожидаемого результата с затратами энергии на его получение.

На практике необходимо помнить, что все группы мотивов влияют на работника одновременно. Характер и способы прогнозирования последствия этого влияния можно достаточно точно определить на основе теории мотивационного комплекса, основные положения которой мы рассмотрим ниже.

В своем развитии теории мотивации прошли четыре основных стадии. Первоначально при управлении экономическими системами эмпирически применялся общеизвестный метод «кнута и пряника», т.е. система существенных поощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости от личностных особенностей каждого индивидуума.

В начале XX в. усилиями Э. Мэйо в теорию мотивации все шире начинают проникать методы психологии, в том числе и основанные на базовых положениях фрейдизма.

Следующим этапом эволюции теорий мотиваций следует признать научные разработки, сделанные в 1940–1950-х гг. А. Маслоу, Д. МакКлелландом и Ф. Герцбергером, положившие начало так называемым содержательным теориям мотивации, в которых основным элементом изучения были потребности, заставляющие людей поступать в трудовом процессе так, как необходимо организации, а не иначе.

И наконец, с 1960-х гг. начался современный, четвертый этап эволюции теории мотивации, связанный с разработанными М. Врумом, Д. МакГрегором, 11. Гудмэном, А. Портером и Э. Лоулером процессуальными теориями мотивации, основанными не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей и способов их удовлетворения.

В целом в эволюции теорий мотиваций можно четко выделить два основных направления:

  • • все большее углубление внимания на вопросах, связанных с индивидуальным подходом к мотивации труда каждого работника;
  • • расширение числа существенных факторов, определяющих мотивацию труда, в том числе и ситуационного характера.

Рассмотрим наиболее признанные в современном менеджменте содержательные теории мотивации. В первую очередь к ним следует отнести иерархическую теорию А. Маслоу, теорию мотивации Д. МакКлелланда, двухфакторную теорию Ф. Герцберга и К. Альдельфера.

Иерархическая теория мотивации А. Маслоу была сформулирована автором еще в 1940-е гг. на основе классификации потребностей, предложенной в тот же период Г. Мурреем. Основополагающей в этой теории мотивации является иерархия потребностей любого индивидуума, которую в упрощенном варианте можно представить в следующем виде:

  • 1) физиологические потребности (пища, вода, сон, секс и т.п.);
  • 2) потребности в безопасности от окружающей среды и ее возможных будущих изменений;
  • 3) аффилиативные потребности;
  • 4) потребности как в уважении со стороны референтной группы, так и в самоуважении;
  • 5) потребности в самовыражении, т.е. в реализации своих потенциальных возможностей как личности.

Сущность теории характеризуется следующими моментами:

  • • человек не приходит к удовлетворению высших потребностей, не удовлетворив низшие;
  • • степень удовлетворения группы потребностей для каждого человека индивидуальна;
  • • большинство людей останавливаются в своем развитии на одной группе потребностей, что не связано с их интеллектуальным уровнем;
  • • группа потребностей, на которой остановился в своем развитии индивидуум (основная группа), определяет цель его деятельности;
  • • основная группа часто определяется сложившейся ситуацией (групповое влияние, экономическое положение, стихийные бедствия и др.);
  • • до пятой группы потребностей (потребность в самовыражении) редко доходят более 5–7% людей;
  • • с ростом уровня образования и с возрастом увеличивается вероятность достижения индивидуумом четвертой или пятой группы;
  • • женщины чаще, чем мужчины останавливаются в своем развитии на первичных потребностях, т.е. на первой или второй группе (группы от третьей до пятой трактуются Г. Мурреем как вторичные).

Использование теории А. Маслоу в практическом менеджменте имеет два основных направления.

Во-первых, это выбор руководителем способов поощрения и наказания персонала. Они должны соответствовать смысловой характеристике основной группы.

Во-вторых, на ее основе можно формировать набор стимулов при проектировании менеджером эффективных систем мотивации труда.

Слабые стороны теории А. Маслоу сводятся к трем основным моментам:

  • 1) сложно определить основную группу потребностей работника, ибо человеку свойственно скрывать их от окружающих;
  • 2) автор не смог объяснить причины перехода человека в другую группу потребностей, что не дает возможности прогнозировать сбои в системе мотивации труда;
  • 3) большинство положений теории носит вероятностный характер и ориентировано на чисто американский менталитет, что приводит к большому числу исключений из правил.

Теория мотивации Д. МакКлелланда была окончательно сформирована в 1950-е гг.

Основная ее особенность заключается в выделении трех основных групп потребностей, которые индивидуум склонен удовлетворять одновременно. Это потребности в аффилиации, во власти и в успехе (достижении цели).

Сущность теории заключается в следующих теоретических положениях:

• каждый человек врожденно более ориентирован на одну из групп потребностей, удовлетворению которой он

уделяет основное внимание, не отвергая при этом и остальные;

  • • основная группа потребностей практически не меняется в течение жизни и легко может быть определена с помощью стандартных методов психодиагностики личности;
  • • лица с высокой потребностью в аффилиации, как правило, не могут хорошо работать индивидуально и руководить персоналом, но они очень эффективно выполняют работу по установлению коммуникативных связей и активно участвуют в принятии групповых управленческих решений. Они хорошо мотивируются корпоративными стимулами и целями;
  • • лица с преимущественной ориентацией на потребность во власти плохо выполняют работу с повышенной степенью риска, неэффективно руководят большими рабочими группами, но на достаточно высоком уровне руководят малыми группами и выступают перед аудиторией. Они наиболее эффективно мотивируются на базе уравнительной системы оплаты труда;
  • • лица с высокой потребностью в успехе не могут долго выполнять монотонную работу и ориентироваться в своей практической деятельности на достижение удаленных во времени целей. Они достаточно хорошо работают в условиях риска, руководят большими группами людей и хорошо мотивируются лишь при высокой степени вариации объемов вознаграждений.

В практическом менеджменте теорию Д. МакКлелланда можно использовать в системе функционального разделения труда, при профессиональной ориентации, а также для проектирования индивидуальных систем материального стимулирования труда.

Слабыми сторонами рассматриваемой теории являются упрощенная система классификации потребностей, отсутствие формальных процедур принятия решений в области мотивации труда и ориентация, как и в предыдущем случае, на чисто американский менталитет и образ жизни.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга была сформулирована в конце 1950-х гг. Основная ее особенность заключается в том, что деятельность персонала определяется:

  • • гигиеническими факторами, вызывающими состояние удовлетворенности или неудовлетворенности трудом;
  • • мотиваторами, стимулирующими рост интенсивности труда.

Сущность данной теории мотивации можно свести к следующим базовым положениям:

  • • основные гигиенические факторы: политика организации в отношении персонала, условия работы, объем заработной платы, межличностные отношения по вертикали и горизонтали, степень прямого контроля администрации за трудовой деятельностью персонала;
  • • перечень мотиваторов включает в себя вероятность достижения профессионального успеха (в том числе и карьерного роста), признание и одобрение труда со стороны окружающих, высокая степень персональной ответственности за эффективность трудовой деятельности, возможность реального повышения профессиональной квалификации;
  • • ориентация в организации на использование гигиенических факторов улучшает социально-психологический климат, снижает текучесть кадров, но не приводит к прямому росту эффективности труда;
  • • мотиваторы, наоборот, приводят к росту интенсивности трудовой деятельности персонала, но не влияют на социально-психологический климат в рабочих группах и лояльность персонала своей организации.

В практическом менеджменте настоящая теория может быть использована для проектирования систем мотивации труда, а также для снижения нежелательной текучести кадров и степени конфликтности в межличностных отношениях внутри рабочих групп.

Слабыми сторонами двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга являются:

  • • ситуационный характер гигиенических факторов и мотиваторов (в одних случаях они действуют, а в других – нет);
  • • множество исключений из правил, например для лиц с высокой степенью индивидуализма, многие мотиваторы не действуют, зато часть гигиенических факторов трансформируется в мотиваторы;
  • • основные положения теории не всегда подтверждались в ходе экспериментальных исследований.

Теория ERG К. Альдерфера. Была в окончательном виде сформулирована в конце 1960-х гг. Основополагающим моментом этой теории мотивации является постулирование наличия у любого индивидуума трех базовых потребностей.

Во-первых, это потребность в существовании, которая подразумевает физиологический и материальный комфорт.

Во-вторых, потребность в связи, т.е. желание иметь удовлетворяющий индивидуума уровень межличностных отношений с другими людьми.

В-третьих, потребность в росте, которую К. Альдерфер трактовал в форме желания индивидуума развивать себя как личность.

Сущность теории ERG можно в схематическом виде свести к двум положениям:

  • • в отличие от А. Маслоу К. Альдерфер полагал, что в каждый конкретный период времени у индивидуума могут быть активизированы две и более группы потребностей, однако чаще всего последовательность их активизации будет иметь следующий порядок: потребность в существовании → потребность в связи → потребность в росте;
  • • индивидуум склонен постоянно испытывать фрустрацию в связи с ограничением возможностей реализации своей потребности в росте, что провоцирует повторную активизацию уже удовлетворенных ранее потребностей более низкого порядка.

Основные направления использования теории К. Альдерфера в системе управления персоналом организации в целом аналогичны изложенным нами выше положениям, характерным для иерархической теории мотивации А. Маслоу. Вместе с тем признание спонтанного регресса потребностей в данной мотивационной теории дает возможность менеджеру по персоналу более гибко подходить к проектированию системы мотивации трудовой деятельности в организации. Все это объективно позволяет элимировать отрицательное влияние на эффективность труда таких отклоняющихся форм трудового поведения работников, как, например отказ от карьерного роста из-за неудовлетворенности индивидуума объемом получаемых им материальных вознаграждений и т.п.

Слабыми моментами теории ERG являются ее следующие аспекты:

  • • автор не смог выработать четкие количественные критерии управленческих ситуаций, приводящих к регрессу потребностей;
  • • как и А. Маслоу, К. Альдерфер не предложил методику выявления актуальной для индивидуума группы мотивирующей его трудовую деятельность потребностей.

Все четыре содержательных теории мотивации используют во многом схожую структуру потребностей. Например, вторичные потребности по Г. Муррею практически идентичны по смыслу мотиваторам Ф. Герцберга и потребностям, выделяемым Д. МакКлелландом. Структура потребностей К. Альдерфера в целом может быть сведена к агрегированной структуре потребностей, используемой в иерархической теории А. Маслоу. Их основные различия заключаются в следующем:

  • • в отличие от А. Маслоу Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг и К. Альдерфер менее упрощенно подходили к очередности удовлетворения потребностей, допуская ее одномоментность, что усложняет практическое использование сформулированных ими положений, но обеспечивает их бо́льшую эффективность;
  • • Д. МакКлелланд, в отличие от других авторов содержательных мотивационных теорий, игнорировал использование в управлении первичных потребностей индивидуума, так как считал, что в современном мире они, как правило, уже удовлетворены;
  • • Ф. Герцберг, в противовес другим содержательным теориям мотивации, использовал в своих допущениях не только внутренние потребности индивидуумов, но и параметры рабочей среды и условий труда.

Рассмотрим теперь основные процессуальные теории мотивации труда. К ним можно отнести теорию экспектаций В. Врума, X-Y-теорию Д. МакГрегора, теорию справедливости П. Гудмэна и модель Портера – Лаулера.

Теория экспектаций В. Врума была разработана автором в начале 1960-х гг. Ее основная парадигма состоит в том, что деятельность человека определяется не столько имеющимися потребностями, сколько вероятностью их достижения, т.е. сильные, но нереальные потребности не мотивируют персонал.

Сущность концепции М. Врума заключается в следующих положениях:

• степень мотивации труда персонала на его высокую эффективность (Е) может быть рассчитана по формуле

E = VmPm + VpPp + VgPg + VcPc + VsPs,

где V – валентность т – денег; р – карьеры; g – хорошего отношения администрации; с – авторитета среди коллег; s – сохранения рабочего места; Р – соответственно, вероятность влияния вышеперечисленных факторов на возможность получения вознаграждений;

  • • валентность – это сила относительного предпочтения отдельных результатов деятельности индивидуумом; она зависит от структуры личности и конкретной ситуации, что позволяет определять ее количественно на основе стандартных методов психодиагностики;
  • • параметр Р зависит от деятельности менеджера, т.е. он является управляемым, в отличие от валентности, фактором;
  • • зная величину V, можно максимизировать показатель Е путем сознательных изменений системы стимулирования труда персонала.

В практическом менеджменте теория экспектаций может быть использована как для постоянной коррекции систем стимулирования труда в организациях, так и при определении условий контракта при найме рабочей силы.

Слабыми сторонами концепции М. Врума являются:

  • • сложность, трудоемкость и слабая корректность проводимых в ее рамках расчетов;
  • • нестабильность показателя валентности во времени;
  • • ее неприменимость для лиц с высокой индивидуальной склонностью к риску.

X-Y-теория Д. МакГрегора. Была сформулирована одновременно с теорией экспектаций. Основной ее особенностью является использование менеджером двух вариантов мотивации труда персонала, обозначенных автором как X или Y теория.

Сущность концепции можно уяснить на основе описания двух вариантов мотивации. Теория X базируется на следующих предпосылках:

  • • средний человек стремится работать как можно меньше;
  • • он не любит ответственности и любит, чтобы им руководили;
  • • средний человек эгоистичен и глубоко безразличен к потребностям организации;
  • • он не любит инноваций;
  • • средний человек доверчив, он «легкая добыча» для демагогов;
  • • эффективно руководить им можно только на основе политики «кнута и пряника».

Теория Y основывается на следующих моментах:

  • • люди пассивны не в результате их природы, а из-за неправильного руководства ими;
  • • важная задача менеджера – дать каждому человеку возможность раскрыть свои способности;
  • • необходимо не заставлять людей работать, а совмещать цели их деятельности с целями организации.

Эффективное использование концепции Д. МакГрегора в практическом менеджменте возможно по следующим направлениям:

  • • для выбора стиля лидерства в зависимости от качеств персонала (при использовании X-теории стиль должен быть авторитарным, а F-теории – демократическим);
  • • для выбора между пооперационным контролем и контролем трудовой деятельности по конечным результатам;
  • • для выбора между линейной и матричной организационной структурой управления.

Слабые стороны X-Y-теории:

  • • она не дает четких рекомендаций по выбору менеджером между X- и Y-теорией;
  • • в ее рамках сложно сформулировать какие-либо промежуточные варианты управления персоналом между X- и Y-теориями, хотя они и имеют место в реальной практической деятельности.
  • • принимаемые в ее рамках решения очень статичны, т.е. почти не увязаны с изменениями внешней среды.

Мотивационная теория справедливости П. Гудмэна. Была впервые сформулирована в начале 1970-х гг. Основная ее особенность состоит в том, что основа мотивации – это справедливость вознаграждений.

Сущность теории справедливости заключается в следующем:

  • • невыполнение вышеприведенного соотношения вызывает у людей психологический дисбаланс и напряжение нервной системы, что приводит к снижению затрат труда для установления константы, так как идти путем увеличения вознаграждения всегда психологически более сложно, чем уменьшать интенсивность и качество своей деятельности;
  • • при «тайне заработков» у персонала всегда возникает ложное чувство дисбаланса, порождающее сплетни, слухи, скрытое сопротивление администрации и т.п.;
  • • персоналу свойственно объяснять наличие дисбаланса субъективно по таким критериям, как пол, нация, религия, возраст, физические данные, внешность, интимный характер отношений с руководителем и т.п., что вызывает разного рода конфликты и снижает производительность труда.

В практическом менеджменте теорию справедливости можно эффективно применять:

  • • для установления и обоснования системы «прозрачности» в мотивации трудовой деятельности персонала (скрытый характер заработков – один из основных косвенных критериев низкой профессиональной компетентности руководителей организации, временного характера ее существования или грубых нарушений трудового законодательства);
  • • при решении конфликтов в системе стимулирования труда.

Слабыми сторонами концепции П. Гудмена являются:

  • • затруднения в ее использовании по отношению к количественно неопределяемым нематериальным вознаграждениям;
  • • она почти не учитывает квалификационного и интеллектуального неравенства работников ибо ориентирована на формальные критерии оценки объема трудовых затрат;
  • • при ее последовательном применении у персонала не возникает заинтересованность в росте своей квалификации, так как это может привести к более быстрому выполнению возложенных на него функций.

Модель Портера–Лоулера была сформулирована в середине 1970-х гг. Л. Портером и Э . Лоулером. Ее основная особенность – это синтез теории экспектаций и теории справедливости.

Сущность этой концепции хорошо отражают следующие положения:

  • • результаты труда персонала зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей работника и осознания им своей роли в процессе труда;
  • • уровень затраченных усилий зависит как от ценности вознаграждений, так и от веры в существование связи между затратами труда и объемом вознаграждения;
  • • вознаграждения бывают двух видов: внутренние (чувство самоуважения, компетентности) и внешние (премия, оклад, похвала и т.п.);
  • • каждый человек имеет собственное мнение о справедливости вознаграждения;
  • • удовлетворение трудом – это функция внешнего вознаграждения, внутреннего вознаграждения и оценки их справедливости на основе мультипликации данных факторов, т.е., если один из них равен нулю, то, независимо от значения двух других, равно нулю и удовлетворение трудом;
  • • если нет удовлетворения трудом, то у персонала нет и желания эффективно повторять трудовые операции;
  • • задача менеджера – создание условий для постоянного удовлетворения трудом со стороны персонала.

В практическом менеджменте модель Портера – Лоулера следует использовать как для формирования ролевой функции менеджера, так и для поддержания высокой эффективности труда персонала в течение длительного времени.

Слабыми сторонами данной концепции являются:

  • • высокие требования к квалификации менеджера, что на практике часто невозможно из-за ограниченного числа кандидатов или недостаточных возможностей организации в установлении высокого оклада для очень квалифицированного специалиста:
  • • она увеличивает потребность в трудовых ресурсах, так как при ее применении ввиду индивидуального подхода к каждому работнику необходимо иметь в штате значительное число менеджеров по персоналу;
  • • в построенных на ее основе системах мотивации труда часто наблюдается «эффект привыкания» персонала к устанавливаемым стимулам трудовой деятельности.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *