Планирование как функция менеджмента

Планирование как функция менеджмента

Введение

Прежде чем начать какое — либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен это сделать. Иначе его намерения могут оказаться невыполнимыми. Соответственно, самой первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождение способов ее выполнения — то есть планирование.

В системе менеджмента планирование определяется как стремление заранее учесть все возможные внутренние и внешние факторы, обеспечивающие наиболее благоприятные условия для достижения поставленной цели. Классическое определение планирования дают в своей книге «Системы и руководство» Р. Джонсон, Ф. Каст и Д. Розенцвейг: «Планирование — процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внешних и внутренних условий. Это наиболее динамическая функция, и она должна выполняться эффективно, чтобы обеспечить прочный фундамент для остальных видов управленческой деятельности».

Каждое предприятие стремится обеспечить себе долговременный сбыт своей продукции или услуг, что является залогом постоянной прибыли. Для этого необходимо решить, какую продукцию, для кого и к какому сроку будет реализовывать предприятие, а также по какой технологии будет производиться эта продукция, из какого сырья и т.д. Таким образом, данная работа актуальна, так как для продуктивной деятельности любому предприятию или организации необходимо планирование.

Основной проблемой данного исследования является определение условий и факторов, необходимых для повышения эффективности планирования.

планирование менеджмент технология реализация

Целью данного исследования является изучение планирования как функции менеджмента. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить понятие и сущность планирования

2. Изучить технологию и основные этапы планирования

3. Проанализировать деятельность предприятия, что позволит понять значение планирования

4. Выявить необходимые условия и факторы для совершенствования процесса планирования и повышения его эффективности

Предметом настоящего проекта является планирование как функция менеджмента, а объектом изучение системы планирования на предприятии.

Понятие и сущность планирования в менеджменте

«Планирование — это орудие мудрых, но планирование — это один из самых сложных видов работы, доступных человеку» (А. Кофф).

Планирование разрабатывает систему целей функционирования и перспективу развития организации и определяет способы и средства их достижения. Ни одна компания не может обойтись без планирования, поскольку нужно принимать следующие управленческие решения:

· распределение ресурсов;

· координация деятельности между отдельными подразделениями организации;

· координация с внешней средой;

· создание эффективной внутренней структуры;

· контроль над деятельностью организации;

· развитие организации в будущем .

Процесс планирования позволяет организации обеспечить своевременность решений и избежать поспешности при их принятии, установить четкую цель работы и определить способ реализации поставленной цели, а также дает возможность контролировать деятельность организации и ее результат.

В процессе планирования выделяют:

· процесс целеполагания, то есть определение системы целей;

· процесс координации целей и путей их достижения;

· процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание — это процесс создания и разработки системы целей, сначала общие цели организации, исходя из которых разрабатываются цели ее отдельных подразделений. В результате этого процесса получается дерево целей, лежащее в основе всего процесса планирования.

При этом, без наличия необходимых материальных, финансовых и людских ресурсов цели может быть не достигнута, то есть наличие цели у организации еще ни о чем не говорит. Иногда уровень достижения поставленной цели может зависеть от количества этих ресурсов. К примеру, чтобы создать организацию или предприятие в определенное области, необходимы первоначальные вложения какой-либо N суммы. Эти средства обязательно должны быть в распоряжении предприятия, и тогда сочетание цели и средства ее достижения будет обеспечено. Планы появляются по результатам координации действий, и в них сочетаются необходимые мероприятия по достижению целей, средства, сроки исполнения и сами исполнители.

Для того, чтобы осуществить процесс планирования предприятию необходимо иметь налаженную организационную систему. Деятельность любого предприятия направлена на достижение заданного планового показателя, и результат зависит от того, как выстроена и скоординирована работа. Без соответствующей организации не будут реализованы даже самые идеальные планы. Также должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у любой организации должна существовать перспектива будущего развития, без которой организация будет просто разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от многих факторов, среди которых можно выделить: условия среды, в которой она работает, профессионализм и знания персонала, место, которое организация занимает в своей отрасли.

Всю систему планирования можно разделить на два уровня: стратегический и оперативный. Под стратегическим планированием подразумевается постановка целей и мероприятий организации в долгосрочной перспективе. Под оперативным планированием — пути и способы управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования объединяют организацию с каждым отдельным её подразделением и являются залогом эффективной и успешной координации действий. В целом в организации планирование будет осуществляться по следующему принципу:

1. Разрабатывается миссия организации;

2. Исходя из выбранной миссии, разрабатываются стратегические качественные цели или ориентиры организации;

3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации;

4. Определяются стратегические альтернативы;

5. Выбор конкретной стратегии действий или способов достижения цели. Необходимо дать ответ на вопрос «Что делать?»;

6. После установления цели и выбора стратегии ее достижения, основными компонентами формального планирования являются:

— тактика, или как достичь необходимого результата (необходим ответ на вопрос «Как делать?»). Тактические планы создаются на основе выбранной стратегии, рассчитываются на текущий момент времени, разрабатываются менеджерами среднего звена. Результат такого планирования появляется быстро, легко соотносится с действиями работников;

— политика, или общее руководство для действий и принятия решений, что позволяет облегчить достижение поставленных целей;

— процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

— правила, или что необходимо предпринять в каждой конкретной ситуации.

К задачам планирования относится:

обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее отдельных подразделений в частности;

перспективная ориентация и раннее определение возможных проблем развития. План намечает состояние объекта, желаемое в будущем, и создает систему конкретных мер, направленных на поддержку благоприятных или сдерживание и подавление отрицательных тенденций развития;

координация деятельности структурных подразделений и персонала организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возможные проблемы в процессе выполнения плана;

создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет осуществлять объективную оценку деятельности организации с помощью сравнения фактических и планируемых значений параметров по принципу «факт — план»;

стимул или мотивация трудовой активности сотрудников организации. Успешное выполнение плановых заданий — объект особого стимулирования и основание для создания действенных мотивы для продуктивной и эффективной деятельности всех участников процесса управления;

информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную информацию в целях, сроках, ресурсных и административных условиях осуществления работ.

Необходимость планирования заключается в определении:

конечной общей цели и промежуточных целей, необходимых для ее достижения;

задач, которые необходимо решить для достижения поставленных целей;

путей и способов решения задач;

необходимых ресурсов и их источников.

Результат процесса планирования в организации — создание системы взаимосвязанных плановых документов, то есть планов.

Понятия планирование и план различаются. План — это детализированная совокупность решений, подлежащих реализации, список конкретных мероприятий и их исполнителей. По результату планирования создаются планы. Планы и планирование имеют различные вариации. Их можно рассмотреть с различных точек зрения:

По широте охвата:

корпоративное планирование (для всей компании в целом);

планирование по видам деятельности (планирование производства отдельной продукции);

планирование деятельности отдельного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

производственное;

финансовое;

кадровое;

маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

планирование ассортимента продукции;

планирование рекламных акций;

планирование продаж.

По временному периоду:

долгосрочные (больше 5 лет) — эти планы относятся, в основном, к категории планов-целей.

среднесрочные (от 1 года до 5 лет) — они выполняются в виде различного рода программ, бюджетов, сетевых графиков.

краткосрочные — планируются на срок до 1 года, например, месячные, квартальные, годовые или календарные планы.

По степени детализации планов:

стратегическое планирование;

оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

индикативные планы, которые служат ориентирами и зависят от индикаторов экономической, политической и прочей деятельности .

План как результат планирования для исполнителей является директивным документом и включает в себя как обязательные, так и рекомендательные показатели, при этом при увеличении сроков планирования число рекомендательных показателей возрастает. Это объясняется тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть предопределен абсолютно точно, потому что он имеет вероятностный характер и зависит от условий хозяйствования. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. К примеру, может производиться планирование расширения организации, планирование усовершенствований техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

В планировании можно выделить три основные формы:

«сверху вниз»;

«снизу вверх»;

«цели вниз — планы вверх».

При планировании «сверху вниз» руководство определяет планы, которые необходимо выполнить их подчиненным. Данная форма может дать положительный результат только при наличии в организации жесткой, авторитарной системы принуждения персонала.

Планирование «снизу вверх» основывается на том, что планы создаются подчиненными и представляются на утверждение руководству. По сравнению с первой, это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда достаточно сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Форма планирования «цели вниз — планы вверх» объединяет достоинства и позволяет обойти недостатки первых двух вариантов. В такой форме руководство создает и формулирует цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в конкретных подразделениях. Эта форма планирования позволяет создать цельную, общую систему взаимосвязанных планов, поскольку единые целевые установки являются обязательным условием для всех подразделений организации .

Планирование основывается на данных прошедших период времени, но основная цель планирования это деятельность предприятия в будущем и контроль над ней. Поэтому менеджеры должны получать точную и правильную информацию, ведь от этого зависит надежность планирования и разработанных планов. Качество процесса планирования зависит от профессионализма и компетенции менеджеров, а также от точности прогнозов насчет перспективного развития ситуации.

В современном мире переход организации к стратегическому планированию неизбежен, поэтому рассмотрим этот процесс подробнее.

Предпосылками появления стратегического планирования стали:

стремительные изменения во внешней среде организации, которые были вызваны к жизни современным этапом НТР. Проявляются они в безграничном росте возможностей и потенциала производства, в усиливающейся дифференциации потребностей и в резком усилении конкуренции за рынки сбыта и ресурсы;

интернационализация деловой жизни, нарастание объёма и широкая доступность научно-технической и экономической информации;

принципиальное изменение роли человека в производстве, с чем связано пробуждение его творческого потенциала и активности.

Данные условия определяют непредсказуемость путей развития организации и ее окружения и неясность даже сравнительно близкого будущего. Составление стратегических планов является вариантом хотя бы частичного ослабления или преодоления такой неопределенности.

Стратегические планы показывают нынешние шаги фирмы, которые направлены на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. При их составлении создаются цели организации в соответствии со стратегией и существующими ресурсами.

С организационной точки зрения, стратегическое планирование, во-первых, является связующим звеном между организацией и ее внешней средой, то есть обеспечивает соотношение ее деятельности с внешними условиями и во-вторых, объединяет и координирует направленные на это усилия. Главный результат стратегического планирования — принятие правильных и обоснованных инвестиционных решений по всем направлениям деятельности организации, и создание эффективных предпосылок для оперативного и текущего планирования.

Особенность стратегического планирования — это содержание плана, а не временной период. В рамках данного плана определяются:

продукты, услуги, рынки и их сегменты, с которыми организация планирует работать;

стратегии маркетинга и принципы поведения в отношении партнеров, потребителей, конкурентов; программа маркетинга; направления распределения ресурсов;

способы преобразований организационной структуры; источники финансирования;

направления диверсификации, слияний и поглощений.

Схема стратегического планирования представлена в приложении 1.

Стандартный стратегический план включает в себя следующие элементы: предположения о тенденциях развития и характере конкуренции, изменений внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой организации; ее миссию и общую цель; общую стратегию; план действий по созданию конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для производства, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов, кадров; ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов; оценку вероятности стратегического успеха; график основных мероприятий.

Стратегический план основывается на глубоком анализе существующих тенденций и угроз во внешней среде организации, полный и всесторонний прогноз ее будущего развития, а именно НТП и рынков. Он позволяет определить совокупность необходимых целей и стратегий в различных сферах деятельности, к примеру, инновации, разработка новых продуктов, развитие потенциала кадров, переход на новые технологии, захват рынков и прочее.

Составляющие основу таких планов стратегии определяются, во-первых, в соответствии с возможностями (которые существуют или могут возникнуть во внешнем окружении организации), а не при помощи поиска и мобилизации внутренних ресурсов, как бывает при обычном перспективном планировании. По итогам их осуществления в организации должны произойти крупные изменения

К составлению стратегических планов относятся с особой тщательностью, так как они позволяют рассмотреть проблемы, последствия которых будут сказываться на деятельности организации в течение длительного времени.

6. Функция планирования в управлении: понятие, принципы, виды и методы. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.

ПЛАНИРОВАНИЕ — Это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Принципы планирования.

  • yчacтиe в плaниpoвaнии мaкcимaльнoгo чиcлa coтpyдникoв пoзвoляeт пoвыcить эффeктивнocть выпoлнeния paбoты, тaк кaк yчитывaютcя иx интepecы, a, cлeдoвaтeльнo, пoвышaeтcя yдoвлeтвopeннocть coтpyдникoв paбoтoй;
  • нeпpepывнocть: плaны cлyжaт ocнoвoй для дaльнeйшeй paбoты;
  • гибкocть: вoзмoжнocть кoppeктиpoвки плaнoв в cooтвeтcтвии c измeняющимиcя ycлoвиями;
  • экoнoмичнocть: зaтpaты нa плaниpoвaниe знaчитeльнo мeньшe пoлyчaeмыx выгoд;
  • oбecпeчeниe paбoты нeoбxoдимыми мaтepиaльными и opгaнизaциoнными pecypcaми.

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия..

Виды планирования:

По широте охвата:

корпоративное планирование (для всей компании в целом); планирование по видам деятельности (планирование производства ); планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

производственное; финансовое; кадровое; маркетинговое.

По временному периоду:

долгосрочное планирование — 5 лет и более; среднесрочное планирование — от 2 до 5 лет; краткосрочное планирование — до года.

По степени детализации планов:

стратегическое планирование; оперативное или тактическое планирование.

Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Планирование – одна из функций менеджмента. В ходе планирования разрабатываются планы.

План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Стратегический план. Главным содержанием этого плана является стратегия на обозримое будущее — три-пять лет и более. Стратегический план является вершиной системы планов, потому что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех других планов. Одновременно он служит и ограничением для принятия решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Тактический план неразрывно связано со стратегическим планом, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактический план означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планом понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий.

Тактическое план — это детальное определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

Планирование как функция менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

Лесосибирский филиал

Кафедра ЭиУП

Контрольная работа

по дисциплине:

«Менеджмент и маркетинг»

Тема: «Планирование как функция менеджмента»

Лесосибирск 2013

>Введение >Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). >Планирование — это умение предвидеть цели фирмы (организации), результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. >Российские экономические реформы открыли путь к экономической свободе предприятий. >формирует систему стандартов и показателей, с помощью которых происходит оценка результатов деятельности фирмы и поощрение наиболее отличившихся работников. >организации и достижение её целей. >Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии.

Состав имущества предприятия

Размещение имущества

на начало года

на конец года

изменение за год

тыс. руб

уд. вес, %

тыс. руб

уд. вес, %

тыс. руб

уд. вес, %

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Основные средства

63,83

66,47

36,70

Незавершенное строительство

0,11

0,13

53,98

Долгосрочные финансовые вложения

4,58

1, 19

-66,00

Итого по разделу I

68,52

67,78

29,86

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы (сырье, материалы, готовая продукция, затраты в незавершенном производстве и т.д.)

13,11

11,41

14,30

Дебиторская задолжность

15,49

18,40

56,00

Краткосрочная финансовая задолжность

2,15

1,77

8,00

НДС

0,67

0,58

13,00

Денежные средства

0,03

0,03

19,61

Прочие оборотные активы

0,03

0,03

6,71

Итого по разделу II

31,48

32,22

34,35

Баланс (сумма по разделам I и II)

100,00

100,00

31,27

Таблица 1.2

Источники средств предприятия

Источники средств (ПАССИВ)

на начало года

на конец года

изменение за год

тыс. руб

уд. вес, %

тыс. руб

уд. вес, %

тыс. руб

уд. вес, %

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставной капитал

5,37

4,09

0,00

Добавочный капитал

34,28

26,11

0,00

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

-15,39

-13,44

14,66

Итого по разделу III

24,26

16,76

-9,30

IV. ДОЛГ0СРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

5,96

5,96

31,29

Отложенные налоговые обязательства

0,01

0,01

-35,54

Итого по разделу IV

5,97

5,97

31,14

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

53,17

59,72

47,43

Кредиторская задолжность

16,59

17,56

38,93

в том числе:

поставщикам

7,63

8,08

38,93

перед персоналом организации

0,56

0,59

38,93

перед государственными внебюджетными фондами

0,53

0,57

38,93

по налогам и сборам

3,35

3,55

38,93

прочие кредиты

4,51

4,78

38,93

Резервы предстоящих расходов

0,01

0,00

0,00

Итого по разделу V

69,77

77,27

45,39

Баланс

100,00

100,00

31,27

Производим расчет эффективности производственной деятельности предприятия.

Для общей оценки динамики финансового состояния следует сгруппировать статьи баланса в отдельные специфические группы по признаку ликвидности и срочности обязательств. На основе агрегированного баланса осуществляется анализ структуры имущества предприятия, который в более упорядоченном виде представлен в таблице 1.3.

Таблица 1.3 — Расчет показателей эффективности предприятия.

Критерии и показатели

Роль показателя в оценке

Формула расчета

Коэффициент автономии

Характеризует независимость предприятия от заемных источников

Собственный капитал

Общий итог баланса

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

Показывает долю заемного капитала в собственном капитале

Заемный капитал

Собственный капитал

Коэффициент маневренности собственного капитала

Показывает, какая часть собственных источников средств вложена в наиболее мобильные активы

Собственные оборотные ________средства___________

Собственный капитал

Доля собственных средств в покрытии запасов

Отражает часть собственных средств в покрытии запасов

Собственные оборотные _________средства_________

Запасы

Коэффициент текущей ликвидности

Показывает, какую часть текущих обязательств можно погасить, используя все оборотные средства

Оборотные активы

Краткосрочные пассивы

Коэффициент абсолютной ликвидности

Отражает качественный состав средств, являющихся источниками покрытия текущих обязательств

Денежные средства

Краткосрочные пассивы

Для расчета показателей эффективности предприятия данные берем из таблиц 1.1 и 1.2.

Собственный капитал равен на начало года 221366 тыс. руб., на конец года 200777 тыс. руб.

Общий итог баланса равен на начало года 912657 тыс. руб., на конец года 1198082 тыс. руб.

Заемный капитал равен на начало года (54512 + 636779) тыс. руб., на конец года (71489 + 925816) тыс. руб.

Собственные оборотные средства равны на начало года (221366 — 625371) (200777 — 812099) тыс. руб., на конец года тыс. руб.

Запасы равны на начало года 119612 тыс. руб., на конец года 136717 тыс. руб.

Оборотные активы равны на начало года 287286 тыс. руб., на конец года 385983 тыс. руб.

Краткосрочные пассивы равны на начало года 636779 тыс. руб., на конец года 925816 тыс. руб.

Денежные средства равны на начало года 255 тыс. руб., на конец года 305 тыс. руб.

Полученные расчеты заносим в таблицу 1.

планирование менеджмент тактическое стратегическое

Таблица 1.4 — Расчет эффективности производственной деятельности

Показатель

на начало года

на конец года

изменение за год

Коэффициент автономии

-0,07

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

1,84

Коэффициент маневренности собственного капитала

-1,22

Доля собственных средств в покрытии запасов

-1,09

Коэффициент текущей ликвидности

-0,03

Коэффициент абсолютной ликвидности

-0,00007

Вывод:

1. Коэффициент автономии исчисляется отношением собственного капитала (собственных средств) к общей величине имущества организации. Интересуются этим показателем инвесторы и кредиторы. Нормальное значение этого показателя 0,7.

Собственный капитал = Итог по разделу баланса «Капитал и резервы».

В данном случае этот показатель на начало года равен 0,24, на конец года — 0,17, уменьшился. Финансовая устойчивость предприятия ставится под сомнение.

2. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает сколько заемных средств приходится на рубль собственных средств. За критическое значение данного показателя принимают 0,7. Если этот показатель выше, то финансовая устойчивость предприятия ставится под сомнение.

В организации коэффициент соотношения заемных и собственных средств на начало года составил на начало года 3,12, а на конец года — 4,97. Оба показателя превышают 0,7, что позволяет сделать вывод о низкой платежеспособности предприятия, и на конец периода показатель увеличивается.

3. Коэффициент мобильности (маневренности собственных средств) исчисляется как частное отношения собственных оборотных средств (расчетная величина) к общей величине собственных средств. Норма этого коэффициента от 0,2 до 0,5. Верхняя граница этого показателя означает большие возможности для финансовых маневров у организации.

В нашей организации этот коэффициент составил на начало года — 1,83, а на конец года — 3,04. Значение обеих величин ниже нормы, значит средств недостаточно для финансового маневра.

4. Доля собственных средств в покрытии запасов на начало года и конец года имеет отрицательное значение. Значит собственных средств не достаточно.

5. Общий коэффициент покрытия (текущий коэффициент ликвидности) определяется отношением суммы всех оборотных активов к краткосрочным обязательствам. В соответствии с методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия нормативное значение этого коэффициента составляет от 1-го до 2-х. Превышение этого показателя не является положительным фактором.

В организации текущий коэффициент ликвидности на начало года составил 0,45, а на конец года — 0,42, что подтверждает его низкую платежеспособность.

6. Коэффициент абсолютной ликвидности определяют отношением суммы денежных средств + краткосрочные финансовые вложения к краткосрочным обязательствам.

На предприятии этот показатель составил на начало года 0,0004, а на конец года — 0,00033. Значение коэффициента абсолютной ликвидности показывает очень низкую платежеспособность предприятия, так как предельное минимальное значение этого показателя должно составлять примерно от 0,2 до 0,25. Интересуются этим показателем, как правило, поставщики материальных ресурсов, а также банки, которые кредитуют предприятия.

7. В целом структура баланса является неудовлетворительной.

>Решение. >.

Таблица 2.1 — Показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Показатели

ед. измерения

на начало года

на конец года

темп роста, %

Выручка от реализации продукции (работ, услуг)

тыс. руб.

6,44

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов

тыс. руб.

3,61

Фондоотдача

0,09

0,09

2,73

Фондоемкость

11,27

10,97

-2,66

Объем капитальных вложений

тыс. руб.

4,13

Капиталоотдача

16,36

16,72

2,21

Капиталоемкость

0,06

0,06

-2,17

Среднесписочная численность занятых

чел.

-0,24

Производительность труда

м3/чел.

219,49

225,38

6,70

Фондовооруженность

тыс. руб. /чел.

1339,30

1391,05

3,86

Объем выпуска продукции

2,44

Для заполнения таблицы 2.2 используем значения (общие активы, средняя величина собственного капитала на начало и на конец года) из первой задачи. Ставка на прибыль указывается в соответствии с налоговым кодексом РФ на данный период (20%).

Таблица 2.2.1

Критерии и показатели

Назначение

Формула расчета

Рентабельность реализации продукции

Показывает, какую прибыль получает организация на один рубль прибыли

Чистая прибыль

Выручка от реализации

Рентабельность производства

Характеризует эффективность использования предприятием производственного ресурса

Балансовая прибыль

Себестоимость реализации

Рентабельность основных производственных фондов

Характеризует эффективность использования основных производственных фондов

Балансовая прибыль

Среднегодовая стоимость ОПФ

Рентабельность собственного капитала

Показывает, какую прибыль получает организация с каждого рубля и собственного капитала

Чистая прибыль

Средняя величина собственного капитала

Рентабельность активов

Показывает, какую прибыль получает организация с каждого вложенного актива

Чистая прибыль

Общие активы

Рентабельность реализации продукции равна: на начало года

,

на конец года

Рентабельность производства продукции равна:

на начало года

,

на конец года

Рентабельность фондов равна:

на начало года

,

на конец года

Рентабельность собственного капитала равна:

на начало года

,

на конец года

Рентабельность активов равна:

на начало года

,

на конец года

Темп роста определяем по формуле:

Полученные расчетные величины заносим в таблицу 2.2.

Таблица 2.2 — Показатели рентабельности предприятия

Показатели

ед. измерения

на начало года

на конец года

темп роста, %

Выручка от реализации продукции (работ, услуг)

тыс. руб.

6,44

Себестоимость реализации продукции (работ и услуг)

тыс. руб.

0,00

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов

тыс. руб.

3,61

Общие активы (баланс нетто)

тыс. руб.

31,27

Средняя величина собственного капитала (баланс нетто)

тыс. руб.

-9,30

Балансовая прибыль

тыс. руб.

13,16

Налог на прибыль

тыс. руб.

1188,2

1344,6

13,16

Чистая прибыль

тыс. руб.

4752,8

5378,4

13,16

Рентабельность реализации продукции

%

2,44

2,59

6,32

Рентабельность производства

%

3,16

3,58

13,16

Рентабельность фондов

%

0,27

0,30

9,22

Рентабельность собственного капитала

%

2,15

2,68

24,77

Рентабельность активов

%

0,52

0,45

-13,80

Объем выпуска продукции

2,44

Вывод:

Анализ финансовых результатов работы предприятия показал, что, выручка от реализации продукции увеличилась на 6,44%, себестоимость не изменилась. Производительность труда увеличилась на 6,7% при увеличении объема производства на 2,44%, а численность работников уменьшилась на 4 человека, или 0,24%.

Балансовая прибыль увеличилась на 13,16% по сравнению с предыдущим годом. Повышение рентабельности предприятия вызвано увеличением балансовой и чистой прибыли.

Из произведенных расчетов мы видим, что рентабельность продаж увеличилась на 6,32%. Рентабельность производства также увеличилась на 13,16%.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что деятельность предприятия была эффективна в течение года.

При этом уменьшились показатели рентабельности собственного капитала и активов.

Средняя величина собственного капитала (баланс нетто) уменьшилась, а общие активы (баланс нетто) имеют положительный темп роста.

Оценка показателей рентабельности дает представление о том, насколько эффективно предприятие осуществляет свою деятельность, контролирует расходы на производство и реализацию продукции, и какую чистую прибыль при этом получает. Нормативного значения для коэффициентов рентабельности не существует, но есть общее правило: величина рентабельности должна быть на таком уровне, чтобы обеспечивалась ликвидность предприятия. Это не означает, что чем выше значение коэффициента, тем лучше. Существенное увеличение рентабельности в течение отчетного периода может привести к значительному снижению ликвидности. Планируя коэффициенты рентабельности, предприятию всегда требуется решать, что на данном этапе важнее: рентабельность или ликвидность.

>Решение.

Таблица 5.1 — Преимущества и недостатки структуры управления

Линейно-функциональная организационная структура

Определение, характерные черты для данной структуры

Преимущества

Недостатки

Область применения

Линейно-функциональная — структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы.

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья — консультировать помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов.

Линейно — функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

1. Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

2. Некоторая разгрузка высших руководителей;

3. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

4. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

1. Недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

2. Тенденции к чрезмерной централизации управления;

3. С трудом реагирует на изменения.

4. Затрудняет горизонтальное согласование

используются в большинстве предприятий.

>Харрингтон, Дж. Совершенство управления изменениями / Пер. с англ. В.Н. Загребельного. — М.: РИО «Стандарты и качество», 2008. — 189 с.

Размещено на Allbest.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *