Социально психологические методики

Социально психологические методики

Социально-психологические методы мотивации

Социально-психологические методы менеджмента в своей со­вокупности предназначены для создания и поддержания таких внутри организации условий, при которых работники:

— стремятся к повышению собственной результативности и результативности организации;

— имеют все возможности для саморазвития в выбранных ими самими направлениях;

— ощущают единство своих жизненных ценностей и целей орга­низации.

Такое единство обязательно, поскольку только на его основе возможно развитие у людей чувства причастности к делам ком­пании, когда ее проблемы люди начинают рассматривать как свои собственные.

Именно поэтому при приеме на работу не так важна квалифи­кация будущего работника, как его жизненные ценности и ориен­тации. Если ценности человека и организации совпадают, то его можно брать. Ведь квалификация приобретается, а принципиаль­ные расхождения в жизненных установках практически непре­одолимы. Ценностно ориентированный подход к подбору сотруд­ников может предупредить многие эмоциональные конфликты с руководством. Если человек работает в условиях эмоционально­го комфорта, то он будет трудиться гораздо результативнее, чем в другом месте, где будут больше платить, но в отношениях с руководителем такого комфорта не будет.

Среди социально-психологических методов менеджмента можно выделить:

— социологические исследования;

— соревнование;

— преодоление и использование конфликтов;

— методы морального поощрения и порицания;

— предоставление сотрудникам возможности самим распоря­жаться рабочим временем;

— психологическое влияние;

— убеждение;

— методы планирования и развития карьеры сотрудников.

Социологические исследования в современном менеджмен­те играют двойственную роль: с одной стороны, они являются источником информации о социальных проблемах организации, подразделений и социальных групп; с другой — с их помощью можно оказывать непосредственное воздействие на персонал организации.

Наглядным примером такого воздействия являются исследо­вания Элтона Мэйо, проводимые в 1924 г. на заводе Хоронта, при­надлежащего компании «Вестерн Электрик» (штат Иллинойс, США). Суть исследований заключалась во влиянии уровня осве­щенности рабочего места на производительность труда рабочих-станочников. Результаты были удивительными: производитель­ность труда росла как при увеличении, так и при уменьшении ос­вещения. Оказывается, это была реакция рабочих на проявление внимания к ним.

Соревнование может реализовываться одним из следующих способов (или их совокупностью):

— выявление лидера и мотивация остальных работников на до­стижение его результатов, благодаря чему возможна смена ли­дера;

— установление несколько завышенных стандартов поведения и производительности в различных областях деятельности орга­низации и мотивация сотрудников на соответствие им их произво­дительности и трудового поведения;

— поддержание социальной преемственности передового опы­та, что достигается проведением различных конкурсов, работой кружков качества, поощрением передовиков, празднованием ус­пешного завершения важных для организации работ.

Важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с обязательным награждением победителя.

Яркий пример организации соревнования описан в знаменитой книге Дейла Карнеги. Рабочие одного плавильного цеха не вы­полняли сменных заданий. Владелец завода Чарльз Шваб при­шел в цех перед приходом ночной смены и спросил у рабочего уходящей дневной:

— Сколько плавок сделала сегодня ваша смена?

— Шесть, — ответил рабочий.

После этого Шваб взял мел, нарисовал на полу большую шес­терку и ушел. Рабочие ночной смены, придя на завод, увидели цифру 6 спросили, что она означает. Рабочие дневной смены рассказали о ее происхождении. На следующее утро Шваб при­шел в цех. Ночная смена стерла цифру «6» и заменила ее семер­кой. После ухода дневной смены «7» изменилась на «10». Вскоре этот цех стал обгонять другие цеха предприятия.

Основными требованиями, предъявляемыми к методам мо­рального поощрения, являются:

— моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результа­тов трудовой деятельности, а не только на передовиков;

— моральное поощрение необходимо проводить в торжествен­ней обстановке;

— обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельности.

Методы морального порицания можно применять только при ус­ловии убеждения, что они принесут желаемый результат (табл. 7.4). Обязательное требование к ним — индивидуальный подход.

Влияние критики на трудовое поведение

Изменение трудовых достижений (по результатам) Форма критики, %
Спокойная, деловая с глазу на глаз Спокойная, деловая в присутствии других Острая, ироническая в присутствии других
Улучшаются 83 40 7
Остаются преж­ними 10 14 24
„Ухудшаются 7 46 69

Очень часто многие работники говорят о том, что они получают оценку своего труда со стороны руководства только тогда, когда дела начинают идти плохо. Это вызывает следующие проблемы:

— люди не получают морального вознаграждения за хорошее выполнение работы;

— если в процессе беседы с руководителем работник получает отрицательные оценки по многим пунктам, то он в состоянии воспринять лишь два-три из них, т. к. у людей существует эмоциональное ограничение на количество воспринимаемых ими отрица­тельных оценок, им сложно реагировать на множество критичес­ких замечаний;

— снижается объем и сужается направленность информации, которую сотрудник получает от общения с руководителем, ведь неудачи — это лишь незначительная часть трудовой жизни.

Ситуация усугубляется в том случае, когда неудачи подчинен­ного просто фиксируются и он не получает возможности испра­вить ситуацию.

Точно так же негативной является ситуация, когда руководи­тель считает неудобным критиковать своих подчиненных и огра­ничивается только общим одобрением. Это нарушает систему оценок в целом. Поэтому руководитель должен быть способен сообщать подчиненным как плохие, так и хорошие новости.

Предоставление сотрудникам возможности распоря­жаться своим временем является весьма значимым факто­ром удовлетворения их потребности в уважении и самореализа­ции. Для этого можно ввести гибкий рабочий график, предостав­ляющий сотрудникам возможность самим планировать свою ра­боту, разумеется, в установленных рамках. Например, можно предоставить работникам функциональных отделов возмож­ность самим определять свое время. Важно лишь, чтобы дру­гие работники предприятия вовремя получали необходимую им управленческую, техническую и экономическую информацию. Сделать это, кстати, гораздо сложнее, чем обязать сотрудников весь день находиться на рабочем месте в ожидании поручений начальства.

Управление как социально-психологическое явление

Решение проблемы оптимизации руководства как выбора такого его варианта из множества возможных, при котором положительный результат достигается с минимальными затратами, в теоретическом и в прикладном аспектах должно начинаться с изучения управленческих функций.

Под функцией можно понимать совокупность однотипных и повторяющихся задач, которые необходимо решить для обеспечения нормальной жизнедеятельности данной системы или перевода одного состояния в другое, более полно отвечающее предъявляемым требованиям.

В ряде работ отечественных авторов управленческие функции рассматриваются в соответствии с этапами управленческого цикла таким образом, что под данной функцией понимается роль, выполняемая руководителем на определенном этапе управления в соответствии с промежуточной задачей. К содержанию ролей можно отнести следующее: 1) прогнозирование результатов управленческой деятельности; 2) планирование трудовых ресурсов; 3) решение управленческих задач и передача управленческой информации; 4) осуществление контроля за выполнением заданий и оценка эффективности управления. К этому перечню можно добавить еще одну функцию, соответствующую не одной какой-либо отдельной стадии управления, а всему управленческому циклу в целом — функцию сбора и преобразования информации. В. Г. Афанасьев подчеркивает относительность выделения указанных функций, поскольку в реальной практике управления все они неразрывно связаны друг с другом.

В отличие от специалистов по управлению, психологи и социологи, рассматривая управленческие функции, берут за основы классификации не управленческий цикл, а всю структуру деятельности руководителя в трудовом коллективе. При этом очевидно, что руководитель должен рассматриваться не только в рамках своей административной роли, но также с учетом всего многообразия его социальных и воспитательных обязанностей, что особенно касается управления в системе образования.

К числу первых работ в данном направлении относятся исследования Л. И. Уманского (1980), рассматривавшего организаторскую деятельность как конечное звено в системе управления людьми. При этом подчеркивается, что организаторская деятельность — это создание связей, взаимодействие между субъектами деятельности, а также управление ее процессом. В первичных коллективах руководящая (управленческая) деятельность сливается с организаторской.

Первая функция организаторской деятельности состоит в интеграции личностей, что осуществляется путем ознакомления их с общей задачей, определения средств и условий достижения цели, планирования, координации совместного труда, учета, контроля и т.д. Второй функцией организаторской деятельности является коммуникация, а именно — установление горизонтальных коммуникаций внутри первичного коллектива, а также внешних вертикальных коммуникаций с вышестоящими организационными подразделениями. Третьей и четвертой функциями организаторской деятельности называются обучение и воспитание в самом широком понимании этих слов. Как отмечает Уман- ский, в любой конкретной организаторской деятельности все указанные функции проявляются в единстве и взаимообусловленности, выступая в разных сочетаниях при преобладании то одной, то другой из них.

В более поздних работах определяют несколько иные функции субъекта управления — руководителя, а именно: 1) административную как предписание работы (координация индивидуальных действий, надзор за исполнением); 2) стратегическую в виде определения целей и методов их достижения, планирования и прогнозирования; 3) экспертно-консультативную и ком- муникативно-регулирующую; 4) функцию представительства группы во внешней среде; 5) дисциплинарную, воспитательную и психотерапевтическую.

Для реализации функций управления в структурированных производственных коллективах создается специальный аппарат, специфика которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерархических ступеней управления. Система управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование коллектива в целом. Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет ее эффективность. Она связывает отдельные элементы производственного коллектива в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена коллектива. Структура влияет и на технологию управления, т.е. на распределение информации и использование управленческой техники при подборе и расстановке кадров.

Различают иерархические и линейные структуры управления. Для иерархической структуры характерно наличие управляющей и хотя бы одной подчиненной системы с относительно автономными функциями. Примером может быть структура управления в системе образования, в которой имеются городские и районные отделы управления, а также отдельные школьные и дошкольные образовательные учреждения со своими коллективами. Наличие иерархии является признаком высокого уровня организации. В линейных структурах управляющие функции распределены между всеми элементами системы (например, творческий коллектив в сфере искусства, которым руководит один человек — признаваемый всеми лидер).

Процесс управления определяется воздействием на подсистемы и их элементы с целью обеспечения свойственных системе функций при изменении состояния окружающей среды. При иерархической структуре управления источником и стимулятором управляющих процессов является верхняя иерархическая ступень; инициатива подсистем ограничена, и их функциональное поведение носит исполнительный характер.

Обычно управление обеспечивается одним из двух самых распространенных способов: непосредственное руководство подчиненными или включение промежуточной ступени управления и руководство коллективом через своих заместителей. Первый способ управления базируется на принципе единоначалия, согласно которому исполнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя. В этом случае начальник единолично отвечает за все стороны деятельности коллектива и обязан один выполнять весь комплекс управленческих работ. Если исполнителей много и они выполняют работу различного типа, то управлять ими становится сложно.

Второй способ управления значительно облегчает работу руководителя, так как у него имеется несколько заместителей и практически ему нужно работать только с ними, а не со всем коллективом исполнителей индивидуально. Этот способ управления соответствует иерархической структуре управления. Особенно эффективна эта структура управления в том случае, если для производственного процесса характерна специализация по нескольким направлениям, что требует и специализации руководителей этих видов работ. Именно этот способ управления используется в системе образования: вуз, руководитель-ректор, у которого несколько заместителей-проректо- ров, и далее по иерархии системы управления.

Одним из важнейших элементов управления являются методы управления, с помощью которых реализуются функции управления. Методы управления — это приемы и процедуры подготовки, организации и принятия решений, контроля за выполнением управленческих решений. Так, например, на этапе подготовки решения могут применяться «мозговой штурм», дискуссия, метод деловых игр и другие формы группового взаимодействия специалистов.

По характеру воздействия на объект управления принято разделять методы прямого, непосредственного, воздействия в виде администрирования и методы непрямого, опосредованного, воздействия: материальное и моральное стимулирование. В качестве примера можно привести метод распоряжений, проявляющийся в выпуске приказов, планов, инструкций, других документов, которые называются актами управления. В таком виде метод распоряжений можно отнести к категории административных методов, основанных на подчинении законам, правопорядку, старшим должностным лицам, реализующим властную функцию, и предполагающих обязательность исполнения.

Вообще, в каждом конкретном случае выбор метода управления должен определяться особенностями субъекта и объекта управления. Как правило, в практике используется соответствующая комбинация методов, которая обеспечивает комплексность воздействия.

Основные правила, нормы, руководящие установки, на основе которых организуется процесс управления, научно обоснованная организация управленческих функций, выбор адекватных методов управления составляют принципы управления. К наиболее общим принципам управления относят: 1) социальную направленность; 2) законность в управленческой деятельности; 3) объективность и гласность; 4) системность, комплексность.

Социальная направленность состоит в необходимости действий процессов управления, выработки и реализации управленческих решений, а также учета интересов всего общества и отдельных социальных групп. Принцип законности в управленческой деятельности заключается в том, что она регулируется нормами права и любые акты управления должны опираться на требования закона вне зависимости от практической необходимости, местных условий, интересов дела.

Принцип объективности и гласности требует знания и учета объективных закономерностей взаимодействия субъекта и объекта управления, учета имеющихся возможностей, реального состояния общественных процессов, т.е. он направлен против субъективизма, своевольных решений, поспешных действий, которые не учитывают реальных ситуаций и противоречий. Он обеспечивает доступность обсуждения и компетентное участие сотрудников в принятии решений на основе широкой информированности и учета общественного мнения, что позволяет ему стать инструментом в реализации прямых и обратных связей в системах управления.

Принцип системности предполагает, что субъект управления при выборе методов и форм воздействия на объект должен учитывать все те изменения, которые осуществляются в окружении системы управления, ограниченного пределами ее функционирования и развития.

Принцип комплексности в управлении заключается в том, что в каждом достаточно сложном явлении необходимо анализировать все его аспекты: технологические, экономические, социальные, идеологические, психологические, организационные и политические. Как известно, управление осуществляется через взаимодействие людей, поэтому руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы, определяющие динамику социально-психологических процессов в системе межличностных отношений и группового поведения. В психологии управления эти законы получили название психологических закономерностей управленческой деятельности, к ним относятся приведенные ниже особенности социального взаимодействия.

  • 1. Закон неопределенности отклика в виде зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических установок. Разные люди и даже один и тот же человек в разное время по-разному могут реагировать на одинаковые воздействия.
  • 2. Закон неполной адекватности отображения человека человеком, суть которого заключается в том, что ни один человек не может постичь другого с необходимой степенью достоверности для принятия объективного и адекватного решения относительно этого другого. Закон неполной адекватности объясняется сложностью природы и сущности человека, непрерывно меняющегося в соответствии с возрастной динамикой.
  • 3. Закон неадекватности самооценки состоит в трудности формирования у личности адекватной самооценки в связи с противоречиями в системе объективных внешних оценок и тем, что психика человека представляет собой соотношение осознаваемого уровня (логико-вербальные операции) и неосознаваемого и плохо осознаваемого уровней (эмоциональночувственная сфера и интуиция).
  • 4. Закон искажения смысла управленческой информации заключается в том, что любая такая информация (директивы, постановления, распоряжения, инструкции) имеет тенденцию к изменению смысла в процессе движения по иерархической лестнице управления. Наиболее вероятные причины этого — неопределенные возможности трактовки и различия в образовании, интеллектуальном развитии, психическом состоянии коммуникатора, отправителя информации, и реципиента, ее получателя. Изменение смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которых она проходит.
  • 5. Закон самосохранения имеет отношение к содержанию ведущего мотива социального поведения субъекта управленческой деятельности как сохранения личного социального статуса, личной состоятельности и чувства собственного достоинства, которые прямо определяются активностью системы психологической защиты (см. параграф 3.9).
  • 6. Закон компенсации заключается в том, что при высоком уровне мотивации к выполнению определенной работы или высоких требованиях среды к человеку недостаток каких-либо способностей для успешного выполнения конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками.

Рассмотренные законы управленческой деятельности усложняют процесс управления и руководства, придавая им индивидуальный характер, определяя то, что называют стилем профессиональной деятельности, который складывается в результате накопления личного опыта и зависит от конкретных условий деятельности (см. параграф 2.6).

  • Свенцицкий А. Л., 1986.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *