Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом

Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.

Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления.

Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического управления:

  1. Где сейчас находится организация и ее персонал?
  2. В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?
  3. Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?

Цели стратегического управления персоналом:

  1. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
  2. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
  3. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
  4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.
  5. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
  6. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом:

  • долгосрочность оцениваемых перспектив;
  • направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;
  • создание возможностей эффективной реализации потенциала;
  • альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
  • осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект. Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

  • хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;
  • наличие гибкой системы организации работ;
  • использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);
  • высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;
  • делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;
  • функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

Объектами стратегического управления персоналом являются:

  • сотрудники организации;
  • условия труда;
  • структура персонала.

Существует большое количество подходов к дифференциации стратегий. Различают стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на получение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на потребителей, стратегии организационного развития и т.д.

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом.

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Тип стратегии организации

Стратегия управления персоналом

Составляющие стратегии управления персоналом

Предпринимательская стратегия

Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки

Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись

Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца.

Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника.

Планирование перемещений: в центре — интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника

Стратегия динамического роста

Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации

Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.

Отбор и расстановка персонала: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

Стратегия прибыльности

В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил

Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала, сроки — кратковременные, результаты — при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников

Отбор и расстановка персонала: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты — в узкой области

Ликвидационная стратегия

Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем — сокращение персонала. Почти или вовсе не уделяется внимание попытке спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли

Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации

Набор маловероятен из-за сокращения персонала. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основано на управленческих критериях.

Развитие личности: ограничено, основаны на служебной необходимости.

Продвижения: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения

Стратегия круговорота (циклическая)

Основное — спасти организацию. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Довольно угнетенное моральное состояние персонала

Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы

Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверка заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов.

Продвижение: разнообразные формы

Таблица 10 «Связывание» кадровых и конкурентных стратегий по М. Портеру

Конкурентная стратегия

Стратегия УП

Обеспечение ресурсами

Развитие ЧР

Вознаграждение

Стратегия инноваций

Привлечение и удержание высококвалифицированных людей со склонностью к инновационным действиям и хорошим

послужным списком в области инноваций

Развитие стратегической способности и обеспечение поощрения и условий для увеличения инновационных качеств

Обеспечение финансовыми стимулами и вознаграждение за успешные инновации

Стратегия качества

Использование сложной процедуры отбора для принятия людей, способных обеспечить качество и высокий уровень обслуживания потребителей

Стимулирование развития обучающейся организации и поддержка инициатив в области достижения всеобщего качества и заботы о потребителе с проведением специализированного курса обучения

Связь вознаграждения с качеством результатов и достижением высоких стандартов обслуживания потребителей

Стратегия посредством лидерства в издержках

Разработка стержневых и периферических структур занятости; привлечение людей, которые способны создать дополнительную ценность; в случае сокращения штата планирование и управление этим процессом с гуманных позиций

Проведение обучения, направленного на повышение производительности труда; проведение обучения работе по методу «точно в срок», который тесно связан с непосредственными потребностями бизнеса и может запустить процесс значительного повышения эффективности

Пересмотр всех систем оплаты труда в целях обеспечения оптимального соотношения цены и качества и во избежание лишних затрат

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы:

  • этап анализа;
  • этап планирования (выбора);
  • этап реализации принятого решения.

На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).

На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии.

Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы:

  1. миссия организации;
  2. анализ внешней и внутренней среды;
  3. формирование и выбор стратегии;
  4. реализация стратегии;
  5. оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.

Разрабатывая стратегию УП, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы УП.

Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:

  1. снизу — вверх: Подразделения ——— ► Собственная стратегия и план мероприятий ► Интеграция в единый план организации;
  2. сверху — вниз: Руководство ———— ► Стратегия развития ——— ► Стратегия и

план для каждого подразделения.

Составляющими стратегии УП являются:

  • условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
  • формы и методы регулирования трудовых отношений;
  • методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
  • установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);
  • политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
  • профориентация и адаптация персонала;
  • меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
  • совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
  • разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
  • новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
  • разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
  • совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
  • разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
  • меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
  • разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
  • совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
  • мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

Таким образом, кадровая политика организации является производной от стратегии организации, а ее характеристики зависят от направлений стратегического менеджмента, осуществляемого в организации.


Разработка и реализация стратегий управления персоналом

123

Стратегическое управление персоналом – управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации. Взаимосвязь стратегического управления организации и стратегического управления персоналом

Определяющая характеристика стратегического управления персоналом — его комплексность. Стратегическое управление персоналом обращается к широкому кругу организационных вопросов, связанных с изменениями в структуре и культуре, эффективностью работы в организации ее показателями, соответствием ресурсов будущим потребностям, развитием отличитель­ных способностей, управлением знани­ями и управлением переменами. Основной целью стратегического управления персоналом является создание долгосрочных конкурентных преимуществ за счет обеспечения, организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками.

Среди основных подходов к стратегическому управлению персоналом выделяют следующие.

Стратегическое управление персоналом, ориентированное на ресурсы,основывается на том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если фирма получит и разовьет чело­веческие ресурсы, которые позволят ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конку­ренты. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим клиентам данная организация, и тем, что могут дать ее конкуренты. Такое отличие может быть достигнуто при: 1) кадры более высокого качества, чем у конкурентов; 2) уникальный интеллектуальный капитал, кото­рым обладает данная организация, развивается и обучается; 3) развивается культура, которая поощряет организационное обучение. Целью ориентированного на ресурсы по­хода является улучшение качества ресурсов — достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получения добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов. Подход, ориентированный на потенциал ресурсов, имеет дело с приобре­тением, развитием и сохранением интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества. Существуют три основных подхода к разработке стратегий управления персоналом, сформулированные Р. Ричардсоном и М. Томпсоном (3): подход «наилучшего практического решения; подход «наилучшего соответствия»; «конфигурационный» подход или «связывание в один узел». Подход «наилучшего практического решения практических решений» основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений по управ­лению персоналом, который, если его применять, улучшит показатели работы организации.

Данный подход при своей кажу­щейся справедливости имеет ряд недостатков:

1) все эти практические решения могут считаться хорошими, но в соот­ветствии с теорией относительности, трудно согласиться, что они всегда являются лучшими;

2) то, что хорошо работает в одной организации, необязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации, ее культуре, стиле;

3) существует опасность в механическом согласовании стратегии с практикой управления персоналом.

Подход «наилучшего соответствия»основан на убеждении, что «на­илучшее соответствие» более важно, чем лучшие практические решения. Стратегия управления персоналом должна соответствовать стратегии данной компании (вертикальное соответствие). Но лучше, чтобы она была неотъемлемой частью стратегии предприятия и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в области человеческих ресурсов, так чтобы первая поддержи­вала реализацию второй и помогала определять ее. Кроме того, необходимо горизонтальное соответствие между различными аспектами стратегии управления персоналом. Конечная цель этого — нахождение последовательного подхода к управлению людьми, при котором различные практические решения поддерживают друг друга. Исходным пунктом процесса реализации подхода «наилучшего соответствия» является анализ деловых потребностей организации в контексте ее окружения (культура, структура, технология, процессы). Это может точно указать, что необходимо сделать. После этого полезно собрать и перемешать различные ингредиенты «лучших практических решений» и выбрать некий подход, который будет использовать те практические шаги, которые соответствуют выяв­ленным потребностям бизнеса. Но существуют проблемы и при реализации подхода наилучшего соответствия. Организациям в этой связи следует меньше заботиться о наилучшем соответствии или луч­ших практических решениях и быть более восприимчивыми к процессам организационных изменений, чтобы «не попасть в ловушку логики рационального выбора».

Подход «связывание в один узел»- это разработка и внедрение нескольких практических решений управле­ния персоналом вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга. Трудность реализации указанного подхода заключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Cтратегическое управление персоналом является целостным: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тем подходам, которые должны быть предприняты в рамках всей органи­зации для того, чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Можно представить формирование стратегии управления персоналом как рациональный и линейный процесс (рис. 1).

Разработка и реализация стратегий управления персоналом

Препятствия, которые могут встретиться на пути стратегий управления персоналом, часто бывают связаны с непониманием стратегических потребностей конкретного предприятия, в результате чего данные инициативы выглядят неуместными. Эта проблема усугубляется, если факторы окружения и культуры, которые влияют на сущность стратегии, не принимаются во внимание. Внедрение также будет трудным, если изолированно следовать курсу одной инициативы; если все, кого касаются новые инициативы, и особенно представители высшего руководства, не принимают их.

Стратегия взаимоотношений

Стратегия вознаграждения персонала

Стратегия развития персоналом

Стратегия обеспечения персоналом

Внешняя среда

Внутренняя среда

Из рис. 1 видно, что общая страте­гия управления персоналом вытекает из стратегии бизнеса и создает конкретные стратегии в основных сферах управления персоналом. Все это связано с систематическими исследованиями внутреннего и внешнего окружения организации, которая определяет,какие вопросы бизнеса, организации и управления персоналом необходимо рассматривать. Поскольку стратегии, как правило, выражаются в абстрактной форме, их следует преобразовывать в программы с четко сформулированными целя­ми и реалистичными задачами. Но реализация стратегий через конкретные действия — это нелегкий процесс. Термин «стратегическое управление пер­сон алом» на практике иногда означает не более, чем обобщение нескольких идей по поводу политики в сфере персонала, иногда — описывает некоторый краткосрочный план, например, уве­личение процента удержания молодых специалистов.

Серьезным препятствием может быть и нежелание руководителей подразделений воспринять новые инициативы как свои собственные или развивать те навыки, которые им необходимы для исполнения своей роли в их реализации. Для преодоления препятствий необходимо пройти этапы, представленные в табл.l.

Этап
1.Проведение первоначального анализа Первоначально следует проанализировать потребности организации, корпоративную культуру и факторы внешней и внутренней среды. Основой может стать SWОТ – анализ (анализ сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и опасностей, с которыми сталкивается организация) или PESTLE – анализ (политическая, экономическая, социальная, технологическая, правовая среда и окружение, в котором работает организация).
2.Формулирование стратегии Формулировка должна логически обосновывать стратегию и раскрывать ее цели, стоимость и выгоды.
3.Получение поддержки Особое внимание нужно уделить получению поддержки со стороны высшего руководства, руководителей подразделений и работников в целом.
4.Оценка препятствий Необходимо оценить потенциальные препятствия на пути реализации стратегии, особенно те, которые связаны с безразличием, враждебным восприятием и нехваткой поддерживающих процессов или ресурсов. Если нельзя уверено сказать, что данная инициатива будет поддержана в достаточной мере, лучше подождать с ее внедрением.
5. Подготовка планов действий Эти планы должны четко показывать, что должно быть сделано, кто должен это сделать и когда это должно быть завершено. Желательно, чтобы был некоторый предварительный план, который показывал бы эти этапы внедрения, необходимые на каждом из них ресурсы и сроки осуществления каждого этапа и всей программы в целом. План действий должен конкретно излагать программы, которые могут потребоваться: консультаций, участия, распространения информации и обучения. В нем должно быть оговорено, каким образом будет отслеживаться прогресс, и указаны критерии изменения достигнутых результатов.
6.Управление реализацией Этот шаг необходимо осуществлять, следуя предварительному плану или плану действий. Он включает в себя мониторинг прогресса и разрешение возникающих проблем.
7.Последующие мероприятия и оценка Ничего нельзя принимать на веру. Необходимо отслеживать и оценивать результаты каждой инициативы. Это можно осуществлять с помощью сбалансированной системы показателей. На этом этапе следует указать путь дальнейших действий, исправив первоначальные предложения, обеспечить дополнительную поддержку руководителям подразделений, улучшить коммуникации и обучение, удовлетворить потребности в дополнительных ресурсах.

Далее представлены материалы, отражающие ход и результаты разра­ботки стратегии управления персо­налом в ООО «Мираж», оказывающем населению косметологические и стоматологические услуги. Стратегические цели организации на период 2008-2012гг. определены следующим образом:

• увеличение стоимости организации на ХХХ %;

• обеспечение системной надежнос­ти и устойчивого качества услуг;

• создание уникальных конкурен­тных преимуществ.

В табл. 2 представлены результаты SWОТ — анализа, который позволил вы­явить угрозы и возможности, открыва­ющиеся перед организацией, а также, в связи с этим, сильные и слабые сторо­ны существующей системы управления персоналом. Для достижения целей и задач организационной стратегии, и в со­ответствии с результатами анализа, представленными в SWОТ — матрице, была определена стратегия управления персоналом, которая предполагает реализацию следующих задач:

· в рамках перспективы «Инфраструктура» (объединяет задачи, направленные на обеспечение качественной работы организации)- своевременное обеспечение организации персоналом требуемой квалификации и необходимом количестве;

· в рамках перспективы «Экономика» (объединяет задачи, направленные на повышение экономической эффективности деятельности компании)- воспроизводство квалифицированного персонала;

· в рамках перспективы «Рынки» (объединяет задачи, направленные на повышение эффективности работы ООО «Мираж» на всех рынках)- повышение привлекательности организации как работодателя;

· в рамках перспективы «Внутренние процессы» (данная перспектива объединяет задачи, направленные на совершенствование системы управления персоналом, технологизацию процессов управления персоналом)- оптимизация процессов управления персоналом;

· в рамках перспективы «Потенциал» (данная перспектива объединяет задачи, направленные на интенсивное развитие и воспроизводство профессиональных и управленческих компетенций персонала организации( кадровый потенциал), на максимизацию доходов в среднесрочной и долгосрочной перспективе за счёт роста производительности и качества услуг ( производственный потенциал), на создание и развитие уникальных конкурентных преимуществ (потенциал развития) – развитие компетенций и квалификаций

Таблица2

SWOT-матрица для формирования и реализации стратегии управления персоналом

Угрозы(Т) Возможности (O)
Т1.Высокая конкуренция на рынке парикмахерских услуг Т2.Затруднён выход на целевые аудитории через СМИ Т3.Отсутствует целенаправленная деятельность организации в области маркетинга и финансово-экономической области. Т4.Дублирование функций руководителя, размытость связей в организационной структуре управления. Т5.Потеряна управляемость в территориально-обособленных подразделениях. Т6.Организационная структура управления и система мотивации не обеспечивают эффективность достижения стратегических целей. Т7. Отсутствует нормативно-методическая база для регламентации управленческой деятельности, что приводит к несоответствию методов управления жизненному циклу организации. Т8.Руководство не уделяет внимания эффективности взаимодействия менеджеров Т9.Руководители организации не обладают навыками менеджмента, не мотивированы на эффективную работу и не являются «ключевым» персоналом Т10.Управленческая деятельность не обеспечена поддержкой программных средств. Т11.Отсутствует система внедрения и управления инновациями. Т12.Нехватка квалифицированного персонала Т13.Руководство не рассматривает организационную культуру, как мощный стратегический инструмент О1.Наличие собственных денежных средств для проведения стратегических преобразований в организации О2.Хорошая транспортная доступность организации О3.Близость московских учебных заведений О4.Низкая конкуренция на рынке медицинских услуг О5.Рациональное распределение функциональных связей в организационной структуре управления. О7.Быстрое реагирование на изменение внешней среды. О8.Гибкое оперативное управление. О9.Низкий уровень бюрократии О10.Централизация власти, единоначалие. О11.Возможность привлечения и удержания иногородних специалистов высокого профессионального уровня и молодых специалистов из Москвы. О12.Равномерное распределение персонала по возрасту: 31%- в возрасте до 30, 31%- в возрасте от 31до 40. О13.Большинство руководителей работают в организации с «первых дней» и являются командой. О14.Хорошо налажены внутриорганизационные межличностные коммуникации. О15.Высокий потенциал внутреннего рынка рабочей силы.
Слабые стороны(W) Сильные стороны (S)
W1.Должность руководителя службы персонала (начальник отдела кадров) не соответствует поставленным стратегическим целям и задачам. W2.Не реализованы важные для стратегического управления функции: · Стратегическое планирование; · Кадровое планирование и бюджетирование; · Кадровый контролинг; · Кадровый аудит; · Деловая оценка персонала; · Управление мотивацией; · Развитие организационной структуры управления; · Обеспечение программной поддержки управления персоналом. W3.Слабое финансирование СУП. W4.Отсутствие внутриорганизационных информационных коммуникаций и программного обеспечения. S1.Обеспечивается оперативное реагирование на изменения во внешней среде и быстрое принятие решений. S2.Осуществляется неформальный подход к стимулированию и контролю за деятельностью персонала. S3.Рациональное распределение функций СУП по линейным и функциональным менеджерам. S4.Руководитель службы управления персоналом обладает достаточным опытом, квалификацией, компетенцией и личными качествами для достижения стратегических целей.

Таблица 3

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ НАПРАВЛЕНИЯ
Стратегические цели и задачи компании Своевременное обеспечение организации персоналом требуемой квалификации и в необходимом количестве Воспроизводство квалифицированного персонала Повышение привлекательности организации как работодателя для собственных работников также на рынке труда Оптимизация процессов управления персоналом Развитие компетенций и квалификации персонала Гармоничное развитие персонала
1.Увеличение стоимости организации на ХХХ%
1.1. Увеличение доходов за счёт роста производительности услуг Х Х Х Х
1.2. Увеличение доходов за счёт повышения качества организационного управления Х Х Х Х
1.3. Увеличение доли продаж на рынке услуг за счёт обеспечения конкурентного ценообразования и качества услуг Х Х Х Х
1.4. Повышение прибыльности за счёт роста операционной эффективности, т.е. повышения эффективности технологических бизнес-процессов, проектирования эффективной организационной структуры управления; создания систем управленческого учёта и отчётности, внедрение адекватной системы стимулирования персонала, формирование нормативной базы. Х Х Х Х Х
2. Обеспечение системной надёжности и устойчивого качества услуг
2.1. Разработка и внедрение системы контроля качества услуг Х Х Х
2.2. Модернизация и замена устаревшего и изношенного оборудования Х Х Х Х
2.3. Достижение и поддержание современного уровня автоматизированных систем управления технологическими и управленческими процессами Х Х Х Х Х Х
3.Создание уникальных конкурентных преимуществ
3.1. Формирование организационной культуры Х Х Х Х Х Х
3.2. Создание системы управления инновациями Х Х Х Х Х Х

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *